目前，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟以消費(fèi)者為核心試菜，重新理解“效率”。面對(duì)集團(tuán)虧損，他關(guān)停湊湊虧損門(mén)店，重新定位其為“高性?xún)r(jià)比”品牌，預(yù)計(jì)明年告別虧損。同時(shí)，呷哺呷哺轉(zhuǎn)向“賺絕對(duì)利潤(rùn)”，客單價(jià)維持在60元內(nèi)。同時(shí)，集團(tuán)即將推出新業(yè)務(wù)線。賀光啟還推出“鳳還巢”人才激勵(lì)計(jì)劃，通過(guò)利潤(rùn)分成和管理模式變革，力求讓呷哺全面改變。

采訪結(jié)束后，賀光啟立刻啟程去門(mén)店試菜。

在呷哺呷哺，試菜是一件正式的事。賀光啟帶著高管，與消費(fèi)者一起坐進(jìn)呷哺門(mén)店里盲測(cè)、打分。“我們高管的票只占30%，另外70%的票主要在消費(fèi)者那邊。”

這套以消費(fèi)者為主軸的測(cè)試模型，映射著賀光啟對(duì)“效率”二字的重新理解。真正的效率不在于流程，而在于“替消費(fèi)者想清楚一切”。

重回呷哺呷哺四年，創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)賀光啟試圖締造一個(gè)關(guān)于“回歸”與“變革”的故事。

這是一個(gè)時(shí)間的岔路口——呷哺呷哺已經(jīng)連續(xù)四年陷入虧損。一邊是昔日“效率神話(huà)”的巨大慣性與光環(huán)，另一邊則是增長(zhǎng)失速的困境。

賀光啟曾經(jīng)親手締造了呷哺呷哺這個(gè)吧臺(tái)式火鍋帝國(guó)，如今又必須面對(duì)品牌“高速擴(kuò)張”背后遺留的重重挑戰(zhàn)。而他試圖用最古老也最鋒利的武器——利益，來(lái)重劃邊界、收縮戰(zhàn)線。他押下了一場(chǎng)新的賭局——將門(mén)店40%的利潤(rùn)分給員工，用真金白銀召回離巢的“鳳凰”，提升系統(tǒng)的活力。然而，市場(chǎng)是否買(mǎi)單仍有待時(shí)間的檢驗(yàn)。

從“再造一個(gè)呷哺”到年虧3.53億，湊湊開(kāi)始關(guān)店止損謀重生

如果要為呷哺呷哺寫(xiě)一則成長(zhǎng)故事，湊湊是其中繞不開(kāi)的主線之一，“高端夢(mèng)”是市場(chǎng)賦予湊湊的標(biāo)簽。

幾年前，湊湊是餐飲行業(yè)的明星品牌，店鋪開(kāi)得密、客流滾得快。2021年，得益于湊湊收入對(duì)整體營(yíng)收的拉動(dòng)，呷哺呷哺刷新了自上市以來(lái)的營(yíng)收紀(jì)錄。由此，彼時(shí)也有人說(shuō)，呷哺呷哺已經(jīng)成功“再造一個(gè)呷哺呷哺”。

不過(guò)，賀光啟否認(rèn)了湊湊的高端化標(biāo)簽。他認(rèn)為，湊湊提供的是“餐飲企業(yè)五星級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)”，但實(shí)際收費(fèi)并不高。“就像有些國(guó)產(chǎn)電動(dòng)車(chē)，為什么賣(mài)得好？因?yàn)轶w驗(yàn)很好，價(jià)格不貴，湊湊也是這個(gè)邏輯。”

在資本和流量的推波助瀾下，湊湊的門(mén)店一度像風(fēng)一樣蔓延，選址越來(lái)越激進(jìn)，裝修成本水漲船高。2022年，湊湊新開(kāi)44間餐廳，擴(kuò)張步伐超過(guò)呷哺呷哺。

與此同時(shí)，隨著消費(fèi)趨勢(shì)變化，整個(gè)餐飲行業(yè)都受到?jīng)_擊。湊湊這個(gè)曾經(jīng)的增長(zhǎng)引擎也開(kāi)始出現(xiàn)虧損。2024年，湊湊虧損3.53億元，呷哺呷哺全年虧損4億元。“如果把湊湊的虧損門(mén)店全部關(guān)掉，呷哺馬上就能盈利。”賀光啟說(shuō)。

“一是選址，二是裝修，三是人員培訓(xùn)。”賀光啟直接管理湊湊后復(fù)盤(pán)了月例會(huì)記錄，才發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在。

賀光啟隨后開(kāi)始“清掃戰(zhàn)場(chǎng)”，把高租金的門(mén)店、選址錯(cuò)誤的門(mén)店全部關(guān)掉。2022年至2024年，湊湊合計(jì)閉店90余間。2024年，湊湊餐廳數(shù)量首次呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

在餐飲業(yè)，有時(shí)候關(guān)掉一家店比開(kāi)一家店更難，因?yàn)殛P(guān)閉門(mén)店帶來(lái)的是一系列計(jì)提虧損。賀光啟不止一次強(qiáng)調(diào)，呷哺一直賺錢(qián)，只是湊湊有些門(mén)店關(guān)閉造成報(bào)表虧損。“如果不看湊湊虧損的門(mén)店部分，呷哺是非常健康的。”

與此同時(shí)，賀光啟重新定義了湊湊的方向，不是“高端”，而是“高性?xún)r(jià)比、價(jià)格親民”的品牌。依靠呷哺呷哺供應(yīng)鏈，湊湊在全國(guó)推出“甄選單點(diǎn)+歡樂(lè)暢吃”的雙點(diǎn)模式。賀光啟預(yù)計(jì)，湊湊到明年將告別虧損。

行業(yè)質(zhì)價(jià)比趨勢(shì)加壓，呷哺呷哺轉(zhuǎn)向“賺絕對(duì)利潤(rùn)”

在集團(tuán)的版圖里，呷哺呷哺依舊是那個(gè)優(yōu)等生。

很長(zhǎng)一段時(shí)間里，“效率”是呷哺呷哺的代名詞，也是它最堅(jiān)固的護(hù)城河。上世紀(jì)末的北京，呷哺呷哺以人均20元、一人一鍋的快餐模式切入市場(chǎng)。吧臺(tái)式布局、單人份火鍋、標(biāo)準(zhǔn)化流程，構(gòu)成了一種近乎工業(yè)化的餐飲模型。

那是資本追逐的年代，效率就是增長(zhǎng)，增長(zhǎng)即勝利。

在賀光啟看來(lái)，“呷哺”的DNA是親民。不過(guò)，在這個(gè)DNA面前，呷哺不是沒(méi)有過(guò)搖擺。

2016年，呷哺呷哺宣布從一人一鍋到輕正餐轉(zhuǎn)型，呷哺呷哺客單價(jià)一路水漲船高，從2015年的46.8元漲到2020年的62.3元；2024年年初，公司開(kāi)始通過(guò)售賣(mài)“暢吃卡”提升折扣，客單價(jià)下降；2025年年初，公司通過(guò)買(mǎi)禮品卡贈(zèng)套餐等活動(dòng)，將客單價(jià)維持在60元以?xún)?nèi)。

在漲價(jià)與降價(jià)之間舉棋不定，與餐飲行業(yè)近幾年來(lái)的巨大起伏息息相關(guān)。

“事實(shí)上我們也沒(méi)有貴。”賀光啟表示，“平心而論，我們的定位一直是大眾消費(fèi)。”

在賀光啟看來(lái)，呷哺的核心模式臺(tái)式小火鍋并未過(guò)時(shí)，但他也承認(rèn)，降價(jià)是不得不做的事情。“利潤(rùn)越來(lái)越薄，原來(lái)的利潤(rùn)率有10%，現(xiàn)在能有5%都不錯(cuò)。”

此外，當(dāng)同行開(kāi)到隔壁，呷哺會(huì)遭遇“短時(shí)期的營(yíng)業(yè)影響”，因?yàn)?ldquo;顧客會(huì)去嘗鮮”。“短期內(nèi)我們業(yè)績(jī)會(huì)有起伏，但沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)槲覀冊(cè)谧饨鸬牟糠忠呀?jīng)是控制到最低了。”

值得注意的是，賀光啟還提到了一種新的經(jīng)營(yíng)思路：告別對(duì)利潤(rùn)率的執(zhí)著，轉(zhuǎn)而追求絕對(duì)利潤(rùn)額。“一個(gè)顧客到我這里就餐，我只要賺他五塊錢(qián)；有一百個(gè)顧客我就掙五百……絕對(duì)利潤(rùn)額夠了就行。”

在他看來(lái)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是比拼誰(shuí)的利潤(rùn)率高，而是看誰(shuí)能持續(xù)提供“好而不貴”的產(chǎn)品。

在采訪中，賀光啟透露，呷哺呷哺即將推出新的業(yè)務(wù)線。憑借近30年的供應(yīng)鏈積累，集團(tuán)將提供高品質(zhì)食材，但客單價(jià)依然會(huì)錨定在百元左右甚至幾十元起的大眾消費(fèi)區(qū)間。

他明確表示，集團(tuán)“不會(huì)推出人均五六百元或上千元的品類(lèi)”，但會(huì)堅(jiān)持做“協(xié)同效益最大化”的品類(lèi)。“但凡沒(méi)有辦法標(biāo)準(zhǔn)化的事情，呷哺不會(huì)去碰，因?yàn)樗豢勺龃蟆?rdquo;

用人管理實(shí)驗(yàn)：呷哺的“分錢(qián)”藥方

雖然賀光啟已經(jīng)多次強(qiáng)調(diào)呷哺呷哺品牌本身“一直都掙錢(qián)”，集團(tuán)虧損主要來(lái)自子品牌“湊湊”的門(mén)店調(diào)整，且公司“現(xiàn)金流很強(qiáng)”，但呷哺呷哺的股價(jià)仍處于低迷狀態(tài)。

截至目前，資本市場(chǎng)還在等待這家老牌餐飲企業(yè)蘇醒。不過(guò)，賀光啟對(duì)此也很坦然，“當(dāng)公司的整體素質(zhì)提升起來(lái)了，投資者自己就知道應(yīng)該要瞄準(zhǔn)哪一個(gè)公司的股票。”

賀光啟認(rèn)為，提升呷哺呷哺的“一劑藥方”在于人才管理。

“監(jiān)管、激勵(lì)措施等都需要進(jìn)一步提升。”賀光啟頓了頓，“經(jīng)營(yíng)品類(lèi)沒(méi)錯(cuò)，小火鍋、湊湊都沒(méi)錯(cuò)，人才管理是關(guān)鍵。”

為扭轉(zhuǎn)局面，賀光啟正在做一場(chǎng)賭局，賭注是呷哺門(mén)店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的百分比。

2025年7月，呷哺呷哺宣布推出“鳳還巢”計(jì)劃，面向內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工以及昔日的呷哺舊部開(kāi)放新店合伙人通道。新店采用“三方共同持股”模式，合伙人與呷哺呷哺、集團(tuán)高管共同持有門(mén)店股份，通過(guò)股權(quán)綁定實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。賀光啟希望他們“像老板一樣”去選址、經(jīng)營(yíng)、思考成本與利潤(rùn)。“門(mén)店賺的錢(qián)有40%給營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)分。”

然而，這40%并非沒(méi)有代價(jià)。在一個(gè)新開(kāi)的合伙門(mén)店中，店長(zhǎng)要投15%，店長(zhǎng)之上的主管投10%，再上一層投5%……風(fēng)險(xiǎn)與收益自此緊密相連。

賀光啟透露，他的計(jì)劃里，明年呷哺更多的門(mén)店將轉(zhuǎn)為內(nèi)部合伙模式。

但硬幣還有另一面，當(dāng)40%的利潤(rùn)分成成為指揮棒，如何平衡成本控制、短期盈利與顧客體驗(yàn)、食品安全之間的微妙關(guān)系，將是這場(chǎng)豪賭中最大的暗礁。

賀光啟稱(chēng)，雖然門(mén)店是“內(nèi)部合伙”，但本質(zhì)上仍是直營(yíng)，所有供應(yīng)鏈、食材安全這些核心控制權(quán)仍在總部。

與此同時(shí)，賀光啟將呷哺呷哺原本“全國(guó)一盤(pán)棋”的管理模式“一分為四”，即設(shè)立四大區(qū)。“本來(lái)是一個(gè)總部管著上千家門(mén)店，現(xiàn)在是四個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)管兩百多家店，那就能夠管得很細(xì)。”

對(duì)于核心管理層，賀光啟也推出了激勵(lì)方案，集團(tuán)拿出股份分給高管們。但同時(shí)也有條件，并非無(wú)償贈(zèng)予，而是“捆綁”了風(fēng)險(xiǎn)與收益——高管必須自己真金白銀地花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)公司股票，公司給予一定倍數(shù)的鼓勵(lì)。

“這制度推出來(lái)，我們所有的高管自己都跑去香港開(kāi)戶(hù)買(mǎi)股票。”賀光啟說(shuō)，這是將個(gè)人利益與公司股價(jià)徹底“捆綁”。

賀光啟給2025年的呷哺打了89分，“因?yàn)樗於?026年的起飛”。他認(rèn)為：“分錢(qián)分好了，激勵(lì)落地了，每個(gè)人都在承擔(dān)責(zé)任。只要80%的人能承擔(dān)起自己該承擔(dān)的那部分，公司就會(huì)全面改變。”

呷哺呷哺依然站在牌桌上。它的品牌不再年輕，門(mén)店也不再爆發(fā)式增長(zhǎng)，陸續(xù)有人為這家企業(yè)貼上了“不再成長(zhǎng)”的標(biāo)簽。

針對(duì)這個(gè)評(píng)價(jià)，賀光啟表示他很介意。“呷哺呷哺有近30年的餐飲行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，這是我們相比年輕品牌的優(yōu)勢(shì)和不斷成長(zhǎng)的底氣。只要今天比昨天好，明天比今天好，怎么會(huì)不再成長(zhǎng)呢？”

本文轉(zhuǎn)載自：每日經(jīng)濟(jì)新聞；作者：可楊；編輯：黃博文