因?yàn)楦?guī)律偏離，這些創(chuàng)新或許有短期效果，但對于長期一定是有副作用的。

為什么連鎖餐飲行業(yè)很少有超過20年的品牌？很多都是火爆3-5年，便曇花一現(xiàn)。原因是很多連鎖餐飲品牌的老板價值觀偏于急功近利、過度創(chuàng)新、不專業(yè)、不系統(tǒng)，導(dǎo)致了違背餐飲行業(yè)的“高強(qiáng)度、密集型、重復(fù)性”核心規(guī)律。

肯德基初進(jìn)入中國市場時，原有的系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)并不適合中國市場，必須重新制定，我有幸參與其中，因此對成熟餐飲連鎖系統(tǒng)的構(gòu)建思維和邏輯相對了解。在我看來，肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克等開遍全世界范圍的成功連鎖企業(yè)，在設(shè)計(jì)系統(tǒng)和流程方面時遵循了行業(yè)的規(guī)律，有效控制了人性，整體順勢而為。

反觀民營連鎖企業(yè)，企業(yè)家如饑似渴地到處學(xué)習(xí)，自以為深諳“創(chuàng)新之道”，在戰(zhàn)略和企業(yè)文化甚至商業(yè)模式上過度追求“新”，沒有差異化誓不罷休。同時又總想著捷徑，學(xué)習(xí)中直接“拿來主義”，價值觀極易受到影響，不會過濾消化，一會這個“系統(tǒng)”，一會那個“定理”，不斷變革最后偏離客觀規(guī)律，轟轟烈烈地生，也轟轟烈烈地死。

我調(diào)研和觀察了很多餐飲案例，也和很多外資企業(yè)高管溝通過現(xiàn)在市場上很多所謂的創(chuàng)新模式，都一致認(rèn)為中國企業(yè)家“太聰明”，很多創(chuàng)新他們笑稱都看不懂。因?yàn)楦?guī)律偏離，這些創(chuàng)新或許有短期效果，但對于長期一定是有副作用的，下面我們通過幾個角度來揭示什么是違背規(guī)律的例子：

商業(yè)模式過度追求“新”

這幾年餐飲很多新的品牌在打開市場時大肆營銷，利用互聯(lián)網(wǎng)工具快速引爆，品牌曝光率很高，甚至吸引了資本。但是餐飲還是產(chǎn)品體驗(yàn)為重，過度曝光勢必放大期望值。

當(dāng)小米利用互聯(lián)網(wǎng)高歌猛進(jìn)時，華為潛心打磨自己手機(jī)和核心技術(shù)，等到產(chǎn)品成熟后發(fā)制人，“三年不鳴、一鳴驚人”，一舉成就了銷量第一。餐飲行業(yè)具備相同的規(guī)律，任何新的商業(yè)模式都需要經(jīng)歷3個月以上的磨合。餐飲最難的是品質(zhì)的控制和穩(wěn)定，再好的經(jīng)驗(yàn)新團(tuán)隊(duì)也要磨合，所以要經(jīng)歷試營業(yè)。肯德基新店一般試營業(yè)一個月，在試營業(yè)階段每天總結(jié)和改進(jìn)存在的問題，把流程不斷優(yōu)化，確保顧客體驗(yàn)感，然后再考慮隆重開業(yè)。

產(chǎn)品定位過度追求單品模式

單品模式容易標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和管控，這的確是優(yōu)勢，便于連鎖發(fā)展。但是餐飲的核心需求是產(chǎn)品，產(chǎn)品過度單一就會導(dǎo)致消費(fèi)疲勞，影響了產(chǎn)品的生命力，例如燜鍋、烤魚等，只火了有限時間。

過度追求標(biāo)準(zhǔn)化也是違背餐飲規(guī)律的，從技術(shù)角度講，標(biāo)準(zhǔn)化勢必會犧牲一部分產(chǎn)品口感。餐飲的規(guī)律在于設(shè)計(jì)合理的標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化客觀上是無法做到100%的，肯德基的標(biāo)準(zhǔn)化是做到90%，原來我操作的西餐標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到70%，對于品質(zhì)穩(wěn)定和效率來說已經(jīng)很成功了。

當(dāng)我們自己可以做好產(chǎn)品時，不需要盲目的標(biāo)準(zhǔn)化。我在操盤連鎖西餐時，沙拉醬制作就是用自己的配方而非供應(yīng)商產(chǎn)品，因?yàn)樘砑恿嘶瘜W(xué)添加劑會破壞口感，勢必影響銷量?？梢詫φ湛系禄望湲?dāng)勞在中國市場的競爭，事實(shí)上肯德基是超越麥當(dāng)勞的，因?yàn)榭系禄诋a(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新時融入中國生活，每年有20款新產(chǎn)品推出市場，逐步贏得消費(fèi)者的肯定；而麥當(dāng)勞一直重視品牌建設(shè)和營銷，產(chǎn)品缺乏研發(fā)創(chuàng)新。

餐飲的規(guī)律表明，消費(fèi)者進(jìn)餐廳還是沖著產(chǎn)品味覺為首要需求，肯德基在產(chǎn)品的創(chuàng)新遵循一料多做、一設(shè)備多產(chǎn)品的思路研發(fā)，所以在內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化操作也是很穩(wěn)定的。我們建議可以定位單品類，然后多品種研發(fā)豐富產(chǎn)品線。

人力管理過度追求“減”

餐飲是“高強(qiáng)度、密集型、重復(fù)性”的行業(yè)，在人力資源模塊我們堅(jiān)決反對減少人手提高工資，一個人完成2個人的工作量，給1.5個人的工資。這個模式曾經(jīng)等到大很多老板的推崇，理論上推廣短期沒有問題，但是隨著時間推移，由于勞動強(qiáng)度大，一個人干兩個人的活真的很容易疲勞，疲勞一定產(chǎn)生情緒，進(jìn)而影響顧客滿意度。

勞逸結(jié)合對餐飲行業(yè)尤其重要，讓員工離開工作環(huán)境好好休息，比任何激勵都來的實(shí)在。因此專業(yè)的設(shè)計(jì)應(yīng)該是，評估餐廳的工作量，設(shè)計(jì)最低人員配置，然后強(qiáng)化訓(xùn)練，提升員工專業(yè)能力，讓員工處在合理的工作量下。人力成本是很大壓力，但現(xiàn)有雞才有蛋，在合理人員配置、合理工作量下開心滿意地工作，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)提升顧客滿意度，進(jìn)而提高營業(yè)額，這樣才會真正啟動降低人力成本的作用。費(fèi)用不是省出來，一定是提高營業(yè)額降低的。

績效管理過度強(qiáng)化“個人”

餐飲的績效和激勵制度一定要遵循人員編制，團(tuán)隊(duì)獎勵、班次pk、團(tuán)隊(duì)工資等要按照職務(wù)進(jìn)行系數(shù)分配，例如店長責(zé)任重大分配多點(diǎn)，基礎(chǔ)員工貢獻(xiàn)少分配少點(diǎn)，但要保證每個人都有。

某些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)分享的團(tuán)隊(duì)激勵是“大鍋飯”，推崇個人業(yè)績、明星績效，美名其曰讓一部分人富起來，這是把餐飲老板帶到溝里面。餐飲是重營運(yùn)的行業(yè)，每個崗位都很重要，顧客滿意度是靠每個員工參與才可以達(dá)成的，洗碗阿姨不洗碗業(yè)績一定受影響。因此所有獎勵必須要團(tuán)隊(duì)每個員工參與分配，給予認(rèn)同和鼓勵，團(tuán)隊(duì)才會共同合力。

同時我也不太建議員工按照計(jì)件工資進(jìn)行獎勵，更是反對員工對賭的工作模式。這樣的模式會讓員工很功利，人性的弱點(diǎn)都是“計(jì)較”的，時間長了員工價值觀就會偏差，不愿積極主動完成額外的工作。餐飲有很多工作量是無法量化的，如果量化就會產(chǎn)生評估標(biāo)準(zhǔn)不公平的投訴和爭議，這樣每個員工心理有個小算盤，團(tuán)隊(duì)就會散掉，最后把計(jì)較和抱怨造成影響顧客滿意度，負(fù)面影響擴(kuò)大。

餐飲行業(yè)有自己獨(dú)特的規(guī)律，任何接地氣的模式和標(biāo)準(zhǔn)都要尊重行業(yè)規(guī)律。本文提醒各位企業(yè)家多多回歸本質(zhì)，尊重“高強(qiáng)度、密集型、重復(fù)性”的規(guī)律，做可以延續(xù)20年以上的經(jīng)典連鎖餐飲品牌。

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