李薇（化名）的經(jīng)歷頗具代表性，早年從事外貿(mào)行業(yè)的她，于2018年投身正值風(fēng)口的茶飲市場(chǎng)，憑借敏銳的市場(chǎng)嗅覺和有效的運(yùn)營(yíng)管理，迅速擴(kuò)張，她曾一度管理著橫跨多個(gè)主流品牌的二十余家門店。

然而，多年深耕茶飲“紅海”的經(jīng)歷，也讓她深刻體會(huì)到該賽道的激烈競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)卷：品牌生命周期短、食安風(fēng)險(xiǎn)潛伏以及對(duì)捕捉轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)熱度的極度依賴。

她坦言，運(yùn)營(yíng)茶飲品牌，時(shí)機(jī)至關(guān)重要，開店時(shí)機(jī)直接影響回報(bào)周期，且部分品牌勢(shì)能的快速衰減，使得持續(xù)規(guī)?；瘮U(kuò)張充滿不確定性。

在2023年底，李薇決定，逐步收縮其在茶飲領(lǐng)域的布局，將精力與資源“All-in”到現(xiàn)制冰淇淋品牌——野人先生。

截至目前，她簽約了21家野人先生目前已全部開業(yè)，同時(shí)其公司還管理著剩余的十余家茶飲門店，總數(shù)將達(dá)到三十余家。據(jù)其透露，目前門店年?duì)I收已破億。

值得注意的是，其冰淇淋門店的拓展并未受季節(jié)限制，有近半數(shù)是在冬季簽下并籌備開業(yè)，這與她對(duì)茶飲“趁熱打鐵”的經(jīng)驗(yàn)形成了鮮明對(duì)比，背后是對(duì)該冰淇淋品牌長(zhǎng)周期生命力的判斷。

為什么她會(huì)選擇從茶飲轉(zhuǎn)向冰淇淋？all in野人先生的背后又有哪些洞察與思考？

幾乎開遍了主流茶飲品牌

品牌數(shù)讀：你是什么時(shí)候開始做加盟的？之前的從業(yè)經(jīng)歷是否對(duì)加盟有幫助？

李薇：我是從2018年開始做加盟的，加盟的是當(dāng)時(shí)特別火的一點(diǎn)點(diǎn)。加盟之前我是做外貿(mào)的，跟餐飲完全沒(méi)有關(guān)系。是因?yàn)橛信笥言谄渌麉^(qū)域開了一點(diǎn)點(diǎn)，覺得挺好，我就嘗試了一下。

品牌數(shù)讀：這些年你都加盟過(guò)哪些品牌？是不是主要集中在茶飲？

李薇：是的，早期主要做飲品。除了一點(diǎn)點(diǎn)，還做過(guò)茶百道、一些檸檬茶品牌（比如林里）、喜茶、霸王茶姬等，總結(jié)來(lái)說(shuō)除了蜜雪冰城之外的主流茶飲品牌基本都開過(guò)，最多的時(shí)候，各品牌加在一起有二十幾家店。

品牌數(shù)讀：你現(xiàn)在總共有多少家門店？野人先生目前的情況是怎樣的？

李薇：目前茶飲還剩下十幾家店在運(yùn)營(yíng)。野人先生這邊我簽了21家店，目前已經(jīng)全部開業(yè)了。所以我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在負(fù)責(zé)的總門店數(shù)是35家左右，算是巔峰狀態(tài)了，根據(jù)目前數(shù)據(jù)來(lái)算整體年?duì)I收大概在1.2億左右。

品牌數(shù)讀：是什么讓你決定將在飲品行業(yè)積累多年的資源和精力，幾乎全部轉(zhuǎn)移到野人先生這個(gè)冰淇淋品牌上？甚至在冬天也大量開店？

李薇：最核心的原因是我判斷冰淇淋這個(gè)賽道，尤其是野人先生這個(gè)品牌，它的生命周期會(huì)非常長(zhǎng)，不像很多飲品品牌勢(shì)能下降那么快。我覺得野人是可以讓我做到退休的事業(yè)，我對(duì)它的產(chǎn)品（用料好、健康）和品牌有自信，認(rèn)為它短期內(nèi)難以被模仿，這種長(zhǎng)期的穩(wěn)定性對(duì)我非常有吸引力。

模式上，最核心的是“試吃”環(huán)節(jié)，這讓顧客完全不會(huì)踩雷，增加了購(gòu)買意愿和發(fā)現(xiàn)驚喜口味的機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)化率很高。同時(shí)，雖然是冰品，但服務(wù)很熱情、有溫度，注重提供情緒價(jià)值和客戶體驗(yàn)，這和很多傳統(tǒng)冰淇淋或快消飲品很不一樣。

所以在冬天最冷的時(shí)候，我一下就簽了11家店，因?yàn)槲也粨?dān)心它像飲品一樣兩三年就過(guò)氣。另外，這個(gè)品牌解決了之前我團(tuán)隊(duì)人員的“出路”問(wèn)題，給了他們一個(gè)穩(wěn)定的、可以長(zhǎng)期做下去的平臺(tái)。

茶飲與冰淇淋有何不同？

品牌數(shù)讀：之前茶飲的經(jīng)歷中你“踩”過(guò)哪些坑或者學(xué)到了什么？

李薇：之前確實(shí)踩過(guò)一些坑。比如在杭州開過(guò)一家房租比較高的飲品店，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)太激烈最后算下來(lái)其實(shí)是賠錢的，也經(jīng)歷過(guò)一些品牌的食安風(fēng)波。

最大的感受是，茶飲品牌生命周期相對(duì)較短，更新迭代非?？欤プ∑放苿偦?、勢(shì)頭正猛的時(shí)候開店非常重要，同一個(gè)品牌春天開和冬天開，回本周期完全不一樣。很多品牌可能火個(gè)半年、一年就開始走下坡路了，當(dāng)你想開多家店時(shí)可能都不一定敢開了。

品牌數(shù)讀：那你是如何判斷一個(gè)品牌是否有潛力、值得加盟的？

李薇：對(duì)于茶飲品牌，主要是看熱度。我會(huì)去不同城市看，結(jié)合外賣平臺(tái)數(shù)據(jù)、現(xiàn)場(chǎng)排隊(duì)情況、小程序顯示的單數(shù)或杯數(shù)等，基本能估算出日均和月均業(yè)績(jī)。

同時(shí)我還會(huì)觀察門店用料，大致判斷毛利水平，茶飲很大程度是看品牌勢(shì)能和市場(chǎng)熱度。但野人先生是個(gè)例外，當(dāng)時(shí)它在北京還沒(méi)開放加盟，我沒(méi)有任何數(shù)據(jù)參考，也沒(méi)做任何調(diào)研，就是自己吃了兩次，覺得產(chǎn)品好、模式好，加上和創(chuàng)始人面談時(shí)感受到他的真誠(chéng)（他一直在強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)沒(méi)飲品高、有關(guān)店等風(fēng)險(xiǎn)）就決定做了，算是最“冒險(xiǎn)”的一次。

品牌數(shù)讀：茶飲和冰淇淋這兩個(gè)品類在選址上的差異會(huì)很大嗎？

李薇：剛開始我還是沿用做飲品的思路，覺得人流量大的地方就好，總想往商場(chǎng)的B1、B2 層擠。但實(shí)踐了大概半年才轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)思路是錯(cuò)的。因?yàn)锽1、B2通常小餐飲多，客單價(jià)低，環(huán)境嘈雜，不適合野人這種需要一定空間進(jìn)行試吃、體驗(yàn)、甚至排隊(duì)的模式，即使人流量大，轉(zhuǎn)化率也可能很差。

野人的客單價(jià)相對(duì)較高（上海均價(jià)40元左右），需要匹配的客群和消費(fèi)場(chǎng)景。現(xiàn)在我們選址不再只看人流，更看重“有效客流”和“轉(zhuǎn)化場(chǎng)景”。比如會(huì)優(yōu)先考慮能覆蓋大量家庭客群的社區(qū)型商場(chǎng)，哪怕它整體人流不是最大。位置上，不需要絕對(duì)的C位，但鋪?zhàn)拥膭?dòng)線要能讓顧客方便地進(jìn)店或在店門口完成試吃。

我們判斷，只要能讓人試吃到，業(yè)績(jī)就不會(huì)差。而且事實(shí)證明，上海業(yè)績(jī)靠前的店很多都在郊區(qū)這類社區(qū)型商場(chǎng)。

品牌數(shù)讀：環(huán)球港是上海非常大的購(gòu)物中心，聽說(shuō)你在那里開了兩家店，這是基于什么考慮？

李薇：環(huán)球港B2的店開業(yè)后生意非常好，排隊(duì)情況比較嚴(yán)重。商場(chǎng)方主動(dòng)找到我們，希望我們?cè)谌龢牵ㄖ饕莾和瘶I(yè)態(tài)和餐飲）再開一家店，以此分流顧客，提升樓上顧客的消費(fèi)體驗(yàn)，他們甚至為此做了詳細(xì)的分析報(bào)告。

一開始我們也有顧慮，擔(dān)心會(huì)影響樓下店的生意，但經(jīng)過(guò)商場(chǎng)方的細(xì)致分析和我們現(xiàn)場(chǎng)考察，覺得他們的邏輯是對(duì)的，樓上的客群（兒童、大餐后）和場(chǎng)景確實(shí)非常匹配野人的產(chǎn)品特性（健康、解膩），而且能解決樓下排隊(duì)過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題。

最終開了之后，發(fā)現(xiàn)樓下店的業(yè)績(jī)不僅沒(méi)受影響，反而還有增長(zhǎng)，樓上新店的表現(xiàn)也很好，證明了在一個(gè)大型商場(chǎng)內(nèi)根據(jù)不同客群和場(chǎng)景開設(shè)多家店是可行的。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是成功的關(guān)鍵因素之一

品牌數(shù)讀：你似乎很重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工管理，能具體談?wù)劰芾砝砟詈妥龇▎幔?/p>

李薇：我覺得團(tuán)隊(duì)是成功的關(guān)鍵，我的管理理念核心是“讓員工開心，客戶才能開心”。

架構(gòu)與分工。我們有清晰的層級(jí)，從我（負(fù)責(zé)開發(fā)選址和總體策略）、合伙人（運(yùn)營(yíng)主管）、區(qū)域督導(dǎo)、片區(qū)店長(zhǎng)（管4-5家店）、到門店雙店長(zhǎng)（正/副），層層分擔(dān)管理職責(zé)，確保運(yùn)營(yíng)能做細(xì)。

人員儲(chǔ)備。我們非常注重人員培養(yǎng)和儲(chǔ)備，簽了21家野人店的時(shí)候，每家店的店長(zhǎng)都已經(jīng)安排好了，此外還有大概10個(gè)店長(zhǎng)在“排隊(duì)”等著接手新店，這些儲(chǔ)備店長(zhǎng)會(huì)先在我們現(xiàn)有的野人門店工作學(xué)習(xí)，確保他們熟悉模式和要求。

股份激勵(lì)與薪酬。我們大量釋放股份給核心員工（運(yùn)營(yíng)主管、稽核、店長(zhǎng)），讓他們成為合伙人，真正把店當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)做。一家店通常配兩個(gè)（合伙）店長(zhǎng)。同時(shí)，我們給的崗位工資本身就比較高，并且不會(huì)因?yàn)閱T工入股了就降低工資或福利，晉升通道也暢通。我認(rèn)為店長(zhǎng)首先是優(yōu)秀的管理者，其次才是合伙人。

賦權(quán)與信任。做野人先生后，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)“不允許壓縮損耗”，試吃等損耗占比不能低于15%，低于了反而要找你談話。我給每個(gè)伙伴“老板的權(quán)利”，可以隨意贈(zèng)送給顧客品嘗，不需要有成本顧慮。

我認(rèn)為只有讓顧客充分體驗(yàn)到產(chǎn)品的好，才能帶來(lái)長(zhǎng)期的復(fù)購(gòu)，這點(diǎn)投入是值得的，絕不能為了省這點(diǎn)錢犧牲客戶體驗(yàn)和潛在轉(zhuǎn)化。我要的是門店長(zhǎng)期健康的增長(zhǎng)，而不是短期的利潤(rùn)最大化。

品牌數(shù)讀：想嘗試加盟的小白新手與你這樣的職業(yè)加盟商相比，主要區(qū)別在哪里？

李薇：其實(shí)區(qū)別還是挺大的。首先心態(tài)與抗壓能力，職業(yè)加盟商經(jīng)歷得多，更能理解投資有風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)初期可能出現(xiàn)的業(yè)績(jī)低谷有預(yù)期和承受能力。新手可能期望值過(guò)高，遇到挫折容易心態(tài)失衡。

資源與儲(chǔ)備。我們有成熟的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)和大量的人員儲(chǔ)備，可以快速開店并進(jìn)行有效管理。小白通常是單打獨(dú)斗，人員招聘、培訓(xùn)、管理都是挑戰(zhàn)，員工流失風(fēng)險(xiǎn)也高。

運(yùn)營(yíng)深度與應(yīng)變。專業(yè)團(tuán)隊(duì)能更深刻地理解商業(yè)模式的細(xì)微差別，并根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整策略。比如，野人一個(gè)店我敢配8個(gè)人去做試吃轉(zhuǎn)化，小白可能基于成本考慮就不敢這么做，結(jié)果業(yè)績(jī)就會(huì)差很多。專業(yè)團(tuán)隊(duì)也更能熬過(guò)開業(yè)初期的低潮期，持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)。

對(duì)行業(yè)的理解。隔行如隔山。我雖然在餐飲業(yè)多年，做冰淇淋也踩了半年選址坑，小白跨行業(yè)更容易想當(dāng)然，對(duì)很多運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)缺乏認(rèn)知。

品牌數(shù)讀：那你有什么給新手的建議嗎？

李薇：盡量不跨行，最好在自己熟悉且專業(yè)的領(lǐng)域去做。同時(shí)，要認(rèn)識(shí)到創(chuàng)業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)，投入的資金應(yīng)該是自己能承受損失的范圍。

親力親為或找對(duì)人也很重要。如果不能親力親為去深入了解，那就要找到非常專業(yè)且值得信任的合伙人或職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)來(lái)合作，否則風(fēng)險(xiǎn)很大。不要只聽品牌方畫餅，要自己研究透徹。

調(diào)整心態(tài)。不要只看短期熱度，如果是做需要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的品牌，就要有長(zhǎng)期投入的心態(tài)和耐心。

（本文轉(zhuǎn)載自：贏商網(wǎng)）