以消費者體驗為核心，移動購物讓你來得及生活。

馬來西亞便利店過去的這兩年增速驚人，這個增速是否主要來自資本的推動？還是市場需求的使然？

如果這個增速主要是外部資本增加導(dǎo)致，可以說存在一定的泡沫；如果本因是市場需求增加，那么資本投入只是一個結(jié)果。

最近一段時間以來，各種零售商業(yè)新形態(tài)不斷涌現(xiàn)，既有Family Mart 、???????? ???????? 等被視為創(chuàng)新標(biāo)桿的 “餐飲+零售” 融合業(yè)態(tài)生根發(fā)芽。

疫情中零售業(yè)人人自危時刻，???????? ???????? 反而逆勢成長，加碼開在黃 金地段，從 Sri Petaling 一級商圈到 Bukit Bintang 吉隆坡金三角地段 ，讓其他同行匪夷所思。

便利店行業(yè)從雜貨店發(fā)展至今，從零售業(yè)態(tài)的配角，成為了一個“朝陽行業(yè)”。行業(yè)內(nèi)都把 7-ELEVEn、Family Mart 等日系品牌當(dāng)做標(biāo)桿，但是另一方面，本土品牌逐漸抬頭，確實在很多城市已經(jīng)可以和日系品牌分庭抗禮。相信本土品牌連鎖便利店逆襲外資的這一幕，不久的將來就可以在便利店這個行業(yè)上演。

01

消費場景升級 3.0，

以消費者體驗為核心，以大數(shù)據(jù)做驅(qū)動

???????? ???????? 的命名很日本，門面與一般的便利店也不同外，選品更是精彩，本想逛個 10分鐘就離開，結(jié)果逛了 40分鐘拿了三大籃才結(jié)賬。

從前的雜貨店再到現(xiàn)在的便利店，這10幾年間都沒有太大的變化，一直到Family Mart 進軍馬來西亞，一個Oden 關(guān)東煮，就被認為是顛覆便利店商業(yè)模式，對國外已經(jīng)普及到不行的便利店來說真是恥笑一方！在大家爭相模仿 Family Mart 的時候，我以為沒有一家本土便利店能超越他們，結(jié)果 ???????? ???????? 的體驗簡直讓人驚艷！

???????? ???????? 的消費場景是便利店的再次升級，新穎時尚的外觀、店員親切的服務(wù)，讓我一度懷疑是否身在馬來西亞。

購物籃滿了，店員還主動拿來空藍子幫忙替換，不打擾的服務(wù)，卻又無所不在的服務(wù)，符合老子《道德經(jīng)》的無為而治，無為才能無不為，感受不到卻又無所不在！

結(jié)賬的時候，店員還送了我三件小品，讓人喜出望外！這份喜悅筆者一直記到現(xiàn)在，全程使用驚嘆號！

便利店這個賽道從長期看，仍舊是朝陽行業(yè)：

第一、城市是資本主義的產(chǎn)物，有城市的地方，就需要便利店的存在，因為“便利”是城市生活的核心。

第二、便利店整體還在上升階段，從雜貨店進化到便利店，從便利店升級到 3.0的場景。

第三、便利店行業(yè)在本土發(fā)展模式，因為疫情影響和外資進軍本土，走到了一個十字路口。

本土便利店與國際便利店的系統(tǒng)性差距，仍舊存在。

所謂系統(tǒng)性差距，就是單項指標(biāo)也許我們做的不錯，但是算綜合分和總分，還是有差距。而 ???????? ???????? 在系統(tǒng)上不僅借助外賣平臺發(fā)力，不管到店自取或者送到府上都無價差區(qū)別，讓到店體驗過的客人透過平臺自取，可以來的及生活。

經(jīng)營零售的復(fù)雜程度要比餐飲難許多。開餐廳采購可以按天采購，但是零售產(chǎn)品是按批次生產(chǎn)，許多零售商死在了庫存和賬期上。不僅如此，在商超銷售產(chǎn)品，還要給超市陳列費、堆頭費等各類宣傳費用。在門店，每賣出一份餐，餐飲企業(yè)都是直接和消費者面對面交流，而通過第三方渠道，每賣出一份產(chǎn)品，企業(yè)通過的可能是代理商、批發(fā)商、經(jīng)銷商、分銷商、零售商（商超、便利店）層層渠道。 ???????? ???????? 能在這個行業(yè)中脫穎而出絕對不是偶然，而是實力！

02

解決城市生態(tài)痛點

來不及生活到來得及生活

捷運的便利，高架橋的層疊，資訊的流通，城市生活的忙碌不是一種選 擇，而是一個必然。物競天擇的城市，來不及生活，只能在深夜回到家用泡面替代，因為已經(jīng)懶得下廚，連切菜都懶惰。

???????? ???????? 看準(zhǔn)這點，從半成品切入，食物幾乎只要用熱水加熱或微波即可享用，價格和外食吃一餐差不多，甚至更便宜。你不必為了下廚這件事而"來不及生活"。因為對大部分不會下廚的人而言，下廚不是生活的一部分，也并不是一種享受。而 ???????? ???????? 的存在，大大的解決了這群人的需求。

1、接入線上訂單流量入口、配送調(diào)度體系，一個門店的線上線下總收入，比過去的便利店都提高更多，坪效比其他便利店好。

2、其他本土便利店還用著像是打字機的POS 系統(tǒng)，???????? ???????? 已經(jīng)采用智能POS 收銀解決方案，不僅提升了形象，結(jié)賬效率也大幅提升，吸引了其他便利店過去不多來的年輕消費者。年輕消費者的消費能力才強。

3、選品：優(yōu)勝劣汰的選品，門店選品進行品類規(guī)劃，這才是新零售的力量。 ???????? ???????? 回歸到原點，采購買手制，創(chuàng)辦人本身就是買手，SKU 從過去的 1000多個提升到 3000多個選品。

4、生鮮蔬果成列包裝都算好價格，用透明塑料袋包裝，看起來賣相好、品質(zhì)高、新鮮又衛(wèi)生，年輕消費者不在意一點價格上浮，更重要的是：標(biāo)品化、高周轉(zhuǎn)，這才是零售業(yè)的精髓。

5、行銷

一、爆品行銷

海底撈湯底和韓國午餐肉這兩個爆品，不僅暢銷還常銷，過去大家都要到餐廳才能吃得上，???????? ???????? 平價銷售（不是虧本賣）。低毛利、高周轉(zhuǎn)、高口碑品牌、高客流吸引。

有人說爆品行銷是互聯(lián)網(wǎng)行銷玩法，那是對方不熟悉零售業(yè)，沃爾瑪從一開始就是這么玩的。

二、配送到府

附近居民均可享受無門檻“送貨上門”服務(wù)，回家路上在車?yán)锘蚪葸\中下單，算好到家時間，食物剛好也到府。

三、即時促銷

舉例：早餐時段購買任 2 份椰漿飯或米暹，即可以 RM1.90 購買現(xiàn)磨咖啡。許多人為了這杯咖啡，多買一份餐點，食量大的多吃一份，不然中午吃也行。

6、 配送

???????? ???????? 是倉店一體化，這和麥當(dāng)勞類似。吉隆坡寸土寸金，線下門店租金都很貴，如果有面積做了倉庫，這不劃算。

麥當(dāng)勞是倉店一體，但食物都是小面積，一個漢堡一包薯條，占據(jù)不了太多的倉儲面積。麥當(dāng)勞是無界零售，哪里有流量就去哪里做零售。所以呼叫中心、官網(wǎng)、外送平臺、APP、搜索廣告，都有麥當(dāng)勞的下單口。下了單后，后臺會把訂單自動分配給離消費者最近的門店，算這個

門店的銷售額。門店自己加工，外賣配送出去。

???????? ???????? 倉店一體，客人在能夠網(wǎng)上預(yù)訂自取或者外賣配送，選擇附近的門市，方便快捷。便利店增加食物的選擇讓復(fù)購周期越來越短，交易和交付的時間因為線上支付和外送平臺催生也越來越短，因而各種業(yè)態(tài)都產(chǎn)生了。

大賣場只能周期購，例如日用品。而便利店可以即時購，可以隨時隨地購買，尤其在飲食的選擇，今天想吃雞排，明天想吃肉骨茶，后天想喝湯，在 ???????? ???????? 你都能解決。

為了做好配送，???????? ???????? 精細化現(xiàn)場觀察和改進，把前端揀貨、包裝、外賣配送分段作業(yè)，很多傳統(tǒng)零售想及時送達都做不到，因為連包裝的人手都不足，也沒有做大數(shù)據(jù)分析的能力。

03

???????? ???????? 迅速崛起的背后

重新解構(gòu) "人、貨、場"

人、貨、場本是傳統(tǒng)零售業(yè)中的基本要素，是零售業(yè)中永恒的概念，如同 SWOT 理論之于市場分析。

一、運營要素——人

???????? ???????? 不是因為有了做產(chǎn)品的能力才來選擇用戶，而是把人放在首位，解決目標(biāo)客群的痛點，才來思考產(chǎn)品。運營首先要考慮的就是人——即用戶。

新零售是基于網(wǎng)際網(wǎng)路發(fā)展而有的產(chǎn)物，發(fā)展出三種不同的思維模式：

（1）產(chǎn)品思維

（2）流量思維

（3）營銷思維網(wǎng)際網(wǎng)路發(fā)展至今，產(chǎn)品思維仍是主流，隨著時代的演變，從農(nóng)業(yè)時代到工業(yè)時代再到品牌和服務(wù)時代，尤其在這個講究品牌體驗的時代對于人(用戶) 的重視是前所未有的。

而要用好第一要素——人，就要從

①我的用戶是誰？ –--> ②他為什么用我的產(chǎn)品？

兩個方面下手：

① 我的用戶是誰？

???????? ???????? 的用戶畫像很清楚，就是想要享受生活而來不及生活的人，而解決這一痛點的方式，就是從日常飲食著手，半成品加熱，即時享用，不占時間。

而什么樣的人會想要生活? 小資和年輕人都是。

但如果是個連收入都有問題的人，就不會思考太多消費，更別談享受生活，因為連生活都捉襟見肘。所以 ???????? ???????? 的客人也有一定的消費能力花在這些美好的事物上面。

② 他為什么買我的產(chǎn)品？

用戶為什么會買我們的產(chǎn)品？深思這個問題，用戶的畫像往往不會偏離。

按照創(chuàng)辦人來得及生活的理論，產(chǎn)品無非滿足用戶的痛點。

痛點即害怕的，例如 Zoom Meeting 徹底解決了會議室的三大痛點：

開啟會議、預(yù)定會議和共享內(nèi)容。

從人性欲望上著手，即懶惰、貪婪、饕餮等。 Malcolm Gladwell 在《The Tipping Point》中提到利用 “個別人物法則”、“附著力法則”和“環(huán)境威力法則”制造爆點引發(fā)流行。要利用企業(yè)內(nèi)外事物引導(dǎo)用戶行動，通過獎賞來讓用戶投入從而上癮。

二、運營要素——貨

不管新零售還是舊零售，本質(zhì)就是零售。因為網(wǎng)路的出現(xiàn)，從傳統(tǒng)的貨、場、人到人、貨、場的變化。

貨是我們與用戶接觸的媒介，我們無法控制消費者行為，但卻可以通過控制產(chǎn)品去進而影響消費者的選擇。

用戶想要一個掛相框的孔，而不是想買一臺鉆孔機，按照這個邏輯，掛上相框才是用戶購買鉆孔機的本質(zhì)。

我們也可以說產(chǎn)品的本質(zhì)是用戶使用理由，找到這個理由，便是找到了產(chǎn)品價值。

???????? ???????? 正是抓住"來得及生活"的用戶體驗核心來規(guī)劃選品，從即時產(chǎn)品到半成品都是屬于想要來得及生活的用戶的選擇。

針對"貨"我們再提兩點：

1. 產(chǎn)品思維即用戶思維

很多創(chuàng)業(yè)者只是做自己想做的產(chǎn)品，而不是市場想要的產(chǎn)品。因此選擇產(chǎn)品的同時即是選擇用戶，你是因為有了目標(biāo)客群才去設(shè)計產(chǎn)品，還是有了產(chǎn)品才找用戶?

2. 包裝、行銷、品牌均是產(chǎn)品的一部分

???????? ???????? 的選品基本上都是網(wǎng)路爆紅的產(chǎn)品或者線下知名老字號的品牌，包裝也有質(zhì)感，和 ???????? ???????? 毫無違和。

品牌的本質(zhì)是降低企業(yè)的行銷成本，形成消費者的心智模式，在思考該品類時，以該品牌為第一選擇，節(jié)省了消費者的時間成本。 ???????????????? 在用戶體驗中從選品到店內(nèi)服務(wù)，都建立了品牌的形象與用戶的信任，增加用戶的黏度和復(fù)購率。

三、運營要素——場

如果品牌是一輛車子，場景就是啟動品牌的鑰匙。

???????? ???????? 從動線規(guī)劃到產(chǎn)品擺設(shè)，創(chuàng)造了消費沖動的欲望。生鮮食品放哪里，主打產(chǎn)品的數(shù)量堆疊和價格擺放，結(jié)帳中島型柜臺都有講究。這些動線所制造的氛圍，都是正式啟動消費欲望的那把鑰匙。行銷學(xué)中，也有類似的觀點，對便利店而言場景思維就是貨架思維，和消費者發(fā)生溝通的地方，就是貨架。場景行銷是讓品牌迅速接地氣、傳口碑、高成交的關(guān)鍵。

總結(jié)

???????? ???????? 打著"來得及生活的口號" 入局，將便利店帶往另外一個層次，以消費者為出發(fā)點，精準(zhǔn)的定位讓?????? ???????????????? 第一家店爆紅之后，迅速開了另外????????????????、??????、??????????????????三家店。為了加強自家品牌的食物選項和提升毛利，買下中央廚房研發(fā)新品，足以看出創(chuàng)辦人的遠見與做好的氣魄和決心。