國內(nèi)的門店規(guī)模，間接成為甜啦啦在東南亞的核心優(yōu)勢之一。

茶飲出海，東南亞是毋庸置疑的熱土。

據(jù)壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)，截至2025年9月，已有超45家品牌在海外開設(shè)近1.5萬家門店。其中，至少20個茶飲品牌將東南亞作為出海首站，在當(dāng)?shù)亻_出超千家門店。

然而，潛力釋放伴隨競爭加劇。近年來，隨著中國品牌密集南下與本土茶飲品牌崛起，同質(zhì)化、價格戰(zhàn)等現(xiàn)象已初現(xiàn)端倪。在此背景下，在全球接近8000家門店的甜啦啦，于2023年底正式啟動全球化，并迅速在東南亞打開局面。截至目前，其全球門店數(shù)量突破200家，僅印尼就超100家。

在規(guī)模擴(kuò)大的同時，也保障了單店效率。甜啦啦數(shù)據(jù)顯示，其在東南亞市場部分地區(qū)門店日均營業(yè)額約1萬元人民幣，部分新店開業(yè)期間可達(dá)3萬元。泰國本土高端品牌見茶山的月均營業(yè)額同樣維持在30萬元左右，日均約1萬元。可以看出，甜啦啦作為出海時間不長的品牌，其單店效率已與區(qū)域內(nèi)主流品牌水平相當(dāng)，為后續(xù)持續(xù)拓展提供了扎實的運(yùn)營基礎(chǔ)。

此前，在壹覽商業(yè)聯(lián)合茶咖觀察舉辦的“只說真話”現(xiàn)制茶飲行業(yè)閉門研討會上，甜啦啦海外事業(yè)部CEO謝觀海曾系統(tǒng)拆解了品牌在東南亞的落地路徑。會后，在與茶咖觀察的深度對談中，謝觀海進(jìn)一步分享了甜啦啦的戰(zhàn)略思考與實戰(zhàn)經(jīng)驗。

向山姆與麥當(dāng)勞問道

在加入甜啦啦之前，謝觀海曾先后任職于麥當(dāng)勞大中華區(qū)、沃爾瑪旗下山姆會員店，在跨國連鎖業(yè)態(tài)中積累了深厚的實戰(zhàn)與管理經(jīng)驗，包括主導(dǎo)中國首批DT得來速車道餐廳落地，帶領(lǐng)運(yùn)營團(tuán)隊創(chuàng)下全球前五的經(jīng)營業(yè)績等。

謝觀海坦言，這兩段經(jīng)歷深刻影響了他對甜啦啦出海戰(zhàn)略的思考。

以山姆會員店為例，其在中國市場的成功，得益于對核心會員模式與高性價比定位的堅持。在本土化過程中，僅在會員機(jī)制層面進(jìn)行局部調(diào)整，而保持全球一致的商業(yè)邏輯。積淀出“核心不變、局部適配”的策略，既堅守品牌本質(zhì)，又能快速響應(yīng)本土需求的發(fā)展舉措。

相比之下，麥當(dāng)勞在中國的市場表現(xiàn)不及肯德基靈活，與其在全球策略統(tǒng)一性與本土化深度之間的平衡有關(guān)。

在全球市場，麥當(dāng)勞是當(dāng)之無愧的王者。據(jù)Brand Finance發(fā)布的2025“全球餐飲品牌價值25強(qiáng)”榜單，麥當(dāng)勞以405.12億美元的品牌價值登頂，肯德基則以153.60億美元位列第三，僅為麥當(dāng)勞的38%。

然而在中國，這一格局完全逆轉(zhuǎn)：截至2025年9月底，肯德基中國的門店數(shù)量已達(dá)12640家，接近麥當(dāng)勞中國7300余家門店的兩倍；在營收上，2024年全年肯德基中國營收約680億元人民幣，也領(lǐng)先麥當(dāng)勞中國的420億元。

這一差距背后，是產(chǎn)品定位與消費(fèi)者飲食習(xí)慣的差異。肯德基進(jìn)入中國就捕捉到市場對雞肉品類和香辣的偏好，為中國市場專門推出香辣雞腿堡，并逐步確立以雞肉為核心的產(chǎn)品矩陣。據(jù)百勝中國披露，在2022年銷售額超1億美元的產(chǎn)品中，肯德基有13款入選，其中10款為雞肉產(chǎn)品。而麥當(dāng)勞中國堅持以牛肉漢堡為主打，在一定程度上影響了其產(chǎn)品的普及與接受度。

基于這兩方面的觀察，謝觀?？偨Y(jié)出連鎖品牌出海的核心邏輯：平衡全球標(biāo)準(zhǔn)與本土需求靈活性。一方面，品牌需堅守核心產(chǎn)品和關(guān)鍵配方，塑造清晰的品牌形象；另一方面，也要在屬地化產(chǎn)品上具備快速反應(yīng)能力，使其既符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)趨勢，又能融入本土茶飲文化。

這一邏輯，在甜啦啦的出海實踐中，首先被系統(tǒng)地應(yīng)用于產(chǎn)品策略上。甜啦啦選擇將核心產(chǎn)品帶向海外：一是具有標(biāo)志性的大桶茶系列，二是具備體驗與工藝壁壘的搖搖杯系列。前者是甜啦啦打出名氣的立身之本，后者則從制作方式與包裝形態(tài)上構(gòu)筑了競爭壁壘，其使用的杯型為甜啦啦自建工廠獨(dú)立開模生產(chǎn)，其他品牌的模仿成本更高。而獨(dú)特杯型帶來的收藏與復(fù)用價值，延伸了產(chǎn)品的使用場景。

在保持核心產(chǎn)品不變的同時，甜啦啦針對東南亞消費(fèi)者的口味偏好進(jìn)行本土化適配，例如將產(chǎn)品糖度整體上調(diào)30%以貼合當(dāng)?shù)乜谖?，并成功推?ldquo;馥郁桃香鮮奶茶”區(qū)域特供產(chǎn)品，該產(chǎn)品長期位列東南亞銷量前三。

學(xué)會復(fù)用國內(nèi)供應(yīng)鏈

產(chǎn)品的高效落地，離不開強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持。謝觀海指出，國內(nèi)8000+家的門店規(guī)模，間接成為甜啦啦在東南亞的核心優(yōu)勢之一。

這一底氣的背后，是成熟高效的供應(yīng)鏈體系。自2018年起，甜啦啦就啟動"兩橫三縱"倉儲網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，在蚌埠總部之外，沿京廣線和沿海經(jīng)濟(jì)帶布局哈爾濱、沈陽、石家莊、鄭州、長沙、?？?、天津等十大區(qū)域倉，形成覆蓋全國超85%市場的48小時原料配送圈，實現(xiàn)高效配送。

通過向上游延伸，甜啦啦形成了從原料采購、包裝生產(chǎn)到倉儲物流的全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。這套體系實現(xiàn)對中間環(huán)節(jié)成本的精準(zhǔn)控制，有力支撐其“低價格、高價值”的產(chǎn)品定位。

這也意味著，甜啦啦在出海過程中可以將國內(nèi)供應(yīng)鏈的核心能力進(jìn)行復(fù)用。對決定產(chǎn)品風(fēng)味的茶葉、奶源等核心原料，依靠國內(nèi)的龐大采購量與成熟供應(yīng)鏈，以整柜出口方式統(tǒng)一配送，支撐大部分原料供給。這不僅保障了品質(zhì)與風(fēng)味的統(tǒng)一，更將國內(nèi)的規(guī)模成本優(yōu)勢直接傳導(dǎo)至海外。

對部分包材等輔料及部分短保食材，則推進(jìn)本地化采購，并在東南亞建立區(qū)域倉儲中心。此舉旨在縮短配送半徑、整合本地資源優(yōu)勢，以靈活應(yīng)對市場需求。

然而，當(dāng)供應(yīng)鏈進(jìn)入東南亞，挑戰(zhàn)逐步升級，其中最棘手的便是鮮果茶的標(biāo)準(zhǔn)化難題。要知道，在各大品類中，鮮果茶供應(yīng)鏈的建設(shè)難度是最高的，即便是在國內(nèi)，也并非所有玩家都有能力跟風(fēng)鮮果茶。

一是需要保障品質(zhì)穩(wěn)定。水果屬農(nóng)產(chǎn)品，其口味、品質(zhì)、產(chǎn)能等極易受產(chǎn)地、氣候、種植技術(shù)等因素影響，而新茶飲對水果的要求不僅在于甜，還需酸香協(xié)調(diào)、適合拼配，對原料標(biāo)準(zhǔn)化提出了極高要求。

二是供應(yīng)穩(wěn)定與可持續(xù)性。上百家門店需要保障某款產(chǎn)品連續(xù)數(shù)周甚至數(shù)月的穩(wěn)定供應(yīng)，就要求企業(yè)具備跨產(chǎn)區(qū)組織資源調(diào)配的能力。

三是物流與倉儲以降低損耗、保留水果的原生風(fēng)味。從產(chǎn)地采摘到門店加工，過程中不僅要控制運(yùn)輸溫度、縮短中轉(zhuǎn)時間，更要進(jìn)行科學(xué)的倉儲管理，避免出現(xiàn)氧化、失水或風(fēng)味流失等問題，確保終端產(chǎn)品口感一致。

表面看，東南亞本地水果極具價格與供應(yīng)優(yōu)勢，但同一產(chǎn)地、同批采收的水果，在風(fēng)味與品質(zhì)上仍難以達(dá)到國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化水平，與茶飲行業(yè)要求的出杯穩(wěn)定性和一致性產(chǎn)生了矛盾。傳統(tǒng)的本地采購模式，已無法滿足甜啦啦對標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；囊蟆?/p>

當(dāng)外部采購無法解決原料標(biāo)準(zhǔn)化問題時，向上游延伸、自建工廠，就成為實現(xiàn)對原料深度控制和規(guī)?；庸さ谋厝宦窂?。通過自建中央工廠，甜啦啦可以將來自東南亞各地的非標(biāo)準(zhǔn)水果，在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行清洗、切配、加工或制成標(biāo)準(zhǔn)化果醬、冷凍果漿，進(jìn)而從根本上解決門店端的出杯穩(wěn)定問題。

跳出華人舒適圈

確立了產(chǎn)品與供應(yīng)鏈基本盤后，甜啦啦面臨的下一命題更加復(fù)雜：如何在東南亞高度異質(zhì)化的市場中，實現(xiàn)運(yùn)營與組織的深度本土化。

東南亞市場的差異性體現(xiàn)在其懸殊的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上。以印尼為例，雅加達(dá)2023年人均GDP已達(dá)到2.1萬美元，而巴布亞高地省人均GDP僅1100美元。

面對如此差異化的市場，甜啦啦選擇適配當(dāng)?shù)貓鼍暗拈T店形態(tài)，來吸引和承接更多元的消費(fèi)者。

其一，塑造停留型空間。東南亞消費(fèi)者傾向在店內(nèi)停留，既為了躲避炎熱，也將茶飲店視作社交“第三空間”。因此甜啦啦在門店設(shè)計中，優(yōu)先考慮外擺空間或內(nèi)設(shè)休閑區(qū)，以滿足這一需求。

其二，適配差異化時段。雖然都處于熱帶、亞熱帶區(qū)域，但東南亞各國夜生活節(jié)奏差異顯著。例如，越南因白天炎熱，傍晚涼爽，消費(fèi)高峰后移，夜經(jīng)濟(jì)更加發(fā)達(dá)；而印尼、菲律賓則受臺風(fēng)和雨季制約，夜經(jīng)濟(jì)不確定因素較多。甜啦啦據(jù)此動態(tài)調(diào)整營業(yè)時間，在夜經(jīng)濟(jì)活躍區(qū)域延長服務(wù)，以匹配當(dāng)?shù)氐南M(fèi)節(jié)奏。

此外，在選址邏輯上，甜啦啦主動跳出“華人聚居區(qū)”舒適圈。華裔社區(qū)雖能在開業(yè)初期提供熟悉客群、降低試錯成本，但紅利期不長，當(dāng)?shù)厝A人占比終究有限，既無法支撐品牌規(guī)模化拓店的密度需求，也難以讓品牌真正觸達(dá)本土消費(fèi)群體，更談不上讓品牌沉淀出真正的本土認(rèn)同感。

因此，甜啦啦的選址策略始終聚焦區(qū)域消費(fèi)潛力與本土化適配空間。品牌在東南亞時，優(yōu)先布局于雅加達(dá)、馬尼拉等核心城市的中心商圈，憑借人流量大、消費(fèi)力強(qiáng)等特質(zhì)，覆蓋本地居民與游客，真正融入當(dāng)?shù)貓鼍啊?/p>

然而，這些靈活機(jī)動的門店策略，若僅依賴總部的遠(yuǎn)程決策和標(biāo)準(zhǔn)化流程，很難在多樣化的海外市場中持續(xù)落地并有效迭代。企業(yè)必須構(gòu)建一套能敏銳洞察、快速決策并高效執(zhí)行的后端支撐體系，以應(yīng)對當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣、文化差異與市場競爭。

正是基于這一認(rèn)知，甜啦啦將本土化從門店運(yùn)營層面，進(jìn)一步深化至組織建設(shè)層面。

在組織架構(gòu)上，甜啦啦以本地化人才為核心。據(jù)了解，甜啦啦海外分公司在初創(chuàng)期間，本土管理層占比即在50%以上。謝觀海指出，做出有效決策的前提在于對本土社會的深度理解。

以外賣大戰(zhàn)為例，美團(tuán)、淘寶閃購、京東外賣等平臺之間的競爭策略、流量分配規(guī)則、促銷節(jié)奏，一個沒有在當(dāng)?shù)厣畹娜撕茈y摸清門道。但如果構(gòu)建本地化的團(tuán)隊，成員本身就是平臺的用戶，也是它們的合作方，更是生活在國內(nèi)社會的普通人。這種多重身份讓他們能更快嗅到平臺政策的變化，抓住推廣的黃金窗口，在合適的時機(jī)做對的事。

如果將這些運(yùn)營團(tuán)隊全換成外國人，很可能連平臺的基本玩法都搞不明白。因此，本土化組織實質(zhì)上意味著，將深刻的本土認(rèn)知系統(tǒng)性地轉(zhuǎn)化為難以復(fù)制的市場決策能力。

但甜啦啦也發(fā)現(xiàn)，光靠本地人才還不夠。文化差異帶來的問題，常常比想象中更隱蔽、更復(fù)雜。在其印尼團(tuán)隊中，6位當(dāng)?shù)厝A人管理層分別擁有5種不同的信仰，這些細(xì)節(jié)，若非身處其中，極難發(fā)現(xiàn)。可信仰背后是不同的價值觀和行事邏輯，影響著團(tuán)隊成員的風(fēng)險偏好、節(jié)假日安排、社交習(xí)慣甚至談判風(fēng)格等。若忽視這些差異，團(tuán)隊內(nèi)部協(xié)作成本就會增加，甚至在關(guān)鍵決策時因價值觀沖突而陷入僵局，內(nèi)部消耗。

因此，在推進(jìn)人才本地化的同時，甜啦啦也高度重視海內(nèi)外體系的協(xié)同，并秉持“要出海，先出去”的理念，從三個層面系統(tǒng)推進(jìn)組織融合。

第一，管理層需實地深入已開展和未開展的市場，與當(dāng)?shù)鼗锇楣餐ぷ?。?jù)了解，謝觀海每個月至少有一半的時間置身海外一線市場；第二，在充分授權(quán)的基礎(chǔ)上，通過高頻次的溝通機(jī)制，增強(qiáng)海內(nèi)外團(tuán)隊之間的理解與信任；第三，在績效評估中，不僅關(guān)注經(jīng)營成果，也借助數(shù)字化工具對執(zhí)行過程進(jìn)行追蹤與衡量，確保策略在落地中不偏離初衷。

從門店到組織，甜啦啦先通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品確立品牌形象，根據(jù)不同區(qū)域進(jìn)行在地化調(diào)整來打開市場，再憑借深度本土化構(gòu)筑護(hù)城河。這種層層遞進(jìn)的策略，正是其從“活下來”到“活得好”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變。

最后

隨著門店網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)步拓展與本土化實踐的持續(xù)深化，甜啦啦的東南亞征程已從初步探索邁入體系化深耕階段。它沒有選擇簡單的模式復(fù)制或產(chǎn)品輸出，而是致力于一場關(guān)于“適配”的長期修行，試圖在激烈的區(qū)域競爭中走出一條可持續(xù)的增長路徑。

這條路并不好走，卻或許更接近出海的本質(zhì)。而其更大的挑戰(zhàn)或許還在后面：當(dāng)門店網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)擴(kuò)大，區(qū)域文化更深層次碰撞，這套核心不變、局部適配的模型能否持續(xù)釋放生命力，仍需時間驗證。但可以確定的是，唯有尊重和適應(yīng)市場的品牌，才有可能真正被市場尊重和接納。

本文轉(zhuǎn)載自：茶咖觀察；作者：劉淑娟；編輯：蒙嘉怡