“精準(zhǔn)播種、深耕成長(zhǎng)”，茶百道仍在持續(xù)發(fā)力。

正式出海后不久，茶百道就成了行業(yè)內(nèi)“起跑最快”的品牌之一。在茶百道海外CEO王歡看來(lái)，眼下茶百道出海還處在“精準(zhǔn)播種階段”，要實(shí)現(xiàn)“做全球化品牌”的目標(biāo)，仍需持續(xù)“小步快跑”。

精準(zhǔn)播種，出海“后來(lái)者”的破局之道

2025年，中國(guó)現(xiàn)制茶飲的出海敘事正變得多元、立體。

它可以是“規(guī)模擴(kuò)張”的故事——頭部品牌以先發(fā)優(yōu)勢(shì)鋪開(kāi)規(guī)模；也可以是“單點(diǎn)深耕”的故事——有品牌將超半數(shù)海外門(mén)店錨定單一市場(chǎng)做深做透；還可以是“品牌升級(jí)”的故事——部分玩家聚焦歐美市場(chǎng)，主打高客群生意。

故事雖然各異，但剝開(kāi)差異化敘事，頭部品牌的出海路徑，其實(shí)藏著以下共性：大多在2019年前后啟動(dòng)出海，直到2022年才加快節(jié)奏；普遍以東南亞為“第一站跳板”，再逐步向歐美等全球市場(chǎng)滲透；哪怕是覆蓋國(guó)家最多的品牌，也用了7年時(shí)間才進(jìn)入12個(gè)國(guó)家。

茶百道或許是一個(gè)相對(duì)特別的樣本。它2024年才正式出海，首站選在并非熱門(mén)的韓國(guó)，如果橫向?qū)Ρ刃袠I(yè)頭部品牌出海頭兩年的速度，“后來(lái)者”茶百道絕對(duì)算是“起跑最快”的玩家之一。

數(shù)據(jù)來(lái)源：公開(kāi)資料

這份“后發(fā)先至”的速度從何而來(lái)？我們不妨先從茶百道的出海首站韓國(guó)一窺究竟。

選擇韓國(guó)而非東南亞，茶百道的出海第一步走得足夠“反共識(shí)”。更出人意料的是，其韓國(guó)首店沒(méi)有落腳華人聚集區(qū)，反而開(kāi)進(jìn)了江南區(qū)——這個(gè)韓國(guó)本地人扎堆的高端商圈。

這些當(dāng)時(shí)被業(yè)內(nèi)視作“大膽之舉”的選擇，底層邏輯是為了更快實(shí)現(xiàn)本地化。事實(shí)證明，這步棋走對(duì)了。

僅兩年時(shí)間，茶百道在韓國(guó)的簽約門(mén)店已超20家，今年6月更正式開(kāi)放加盟。“明年韓國(guó)預(yù)計(jì)會(huì)開(kāi)出50家門(mén)店。”茶百道海外CEO王歡透露。

當(dāng)前茶百道韓國(guó)門(mén)店的消費(fèi)者中，70%以上是本地客群，復(fù)購(gòu)率高達(dá)45%——這一本地化比例，在全球新茶飲出海案例中都屬前列。也正因扎根本土市場(chǎng)，今年6月開(kāi)放韓國(guó)加盟后，茶百道吸引的加盟商絕大部分是韓國(guó)本地人。

王歡還提到，開(kāi)放加盟僅3個(gè)月，就有韓國(guó)加盟商選擇復(fù)開(kāi)（即開(kāi)設(shè)第二家及以上門(mén)店），“目前我們?cè)陧n國(guó)的門(mén)店模型，回本周期比當(dāng)?shù)剡B鎖品牌快了近一倍。”

韓國(guó)市場(chǎng)成為“標(biāo)桿樣本”的同時(shí)，茶百道的全球化布局正在“多點(diǎn)開(kāi)花”，觸角加速延伸至東南亞、歐美等區(qū)域。

今年9月，茶百道法國(guó)首店在巴黎13區(qū)開(kāi)業(yè)，成為中國(guó)現(xiàn)制茶飲上市公司中首個(gè)進(jìn)駐法國(guó)的品牌。開(kāi)業(yè)即引爆當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，首月銷(xiāo)售額突破100萬(wàn)元，連巴黎副市長(zhǎng)都親臨門(mén)店表達(dá)肯定。王歡表示，首店驗(yàn)證成功后，巴黎第二、第三家門(mén)店也在同步籌建中，即將開(kāi)業(yè)。

11月3日，茶百道正式官宣布局越南市場(chǎng)——首店已在籌備中。越南整體人口結(jié)構(gòu)偏年輕化，年輕人消費(fèi)意愿較強(qiáng)，且目前越南現(xiàn)制飲品市場(chǎng)的中部?jī)r(jià)格帶相對(duì)空白。有了其他國(guó)家積累的“開(kāi)荒”經(jīng)驗(yàn)，茶百道越南首店的籌備效率較高，王歡預(yù)計(jì)該店明年1月就能與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者見(jiàn)面。

短短兩年覆蓋十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)，茶百道雖非出海“先行者”，卻在全球市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了“小步快跑”的節(jié)奏。王歡將這背后的邏輯，歸結(jié)為一套清晰的出海戰(zhàn)略——“精準(zhǔn)播種、深耕成長(zhǎng)”。

如何理解“精準(zhǔn)播種”？新茶飲出海早期，海外市場(chǎng)里“豐沃土壤”與“危險(xiǎn)沼澤”并存，現(xiàn)在看來(lái)的成功區(qū)域，都是早年出海品牌們“廣撒網(wǎng)”探索出來(lái)的。如今野蠻生長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，頭部品牌的海外“播種”更具規(guī)劃與策略。

“表面看我們已經(jīng)進(jìn)入了十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)，但實(shí)際上接到的合作需求遠(yuǎn)不止這些。我們不會(huì)貿(mào)然進(jìn)場(chǎng)，茶百道只選未來(lái)5-10年有潛在增長(zhǎng)規(guī)模的區(qū)域開(kāi)店。”王歡強(qiáng)調(diào)。

“精準(zhǔn)播種”后如何生根發(fā)芽，最后眾木成林？茶百道的解法是“先發(fā)與后發(fā)優(yōu)勢(shì)相互結(jié)合”，在東南亞這類(lèi)已完成新茶飲“基礎(chǔ)教育”的區(qū)域，借后發(fā)優(yōu)勢(shì)減少試錯(cuò)成本，實(shí)現(xiàn)效率最大化；在韓國(guó)、法國(guó)這類(lèi)同行尚未深耕的區(qū)域，則用先發(fā)優(yōu)勢(shì)快速定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，搶占消費(fèi)者心智，建立“先入為主”的認(rèn)知壁壘。

“巴黎首店帶來(lái)了影響力和營(yíng)收雙豐收，我們會(huì)以巴黎為中心，在法國(guó)持續(xù)滲透，再逐步向周邊擴(kuò)展——這是一個(gè)從播種到深耕的過(guò)程。”王歡這樣總結(jié)。

一地一策，去贏得本地用戶認(rèn)可

王歡坦言，出海最大的難題在于不同國(guó)家的差異——經(jīng)濟(jì)水平、茶飲市場(chǎng)接受度以及價(jià)格帶各不相同，很難用同一套打法復(fù)制到全球每一個(gè)區(qū)域。

如果比較東南亞市場(chǎng)和歐美市場(chǎng)，前者資產(chǎn)投入更輕、茶飲滲透率高，適合密集布點(diǎn)；后者開(kāi)店成本高、滲透率低但消費(fèi)力強(qiáng)，適合高舉高打做品牌勢(shì)能。兩條路徑，截然不同。

更何況，海外還存在許多意料之外的情況。盡管進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)前，王歡已經(jīng)對(duì)當(dāng)?shù)貒?yán)苛的食安標(biāo)準(zhǔn)做好心理準(zhǔn)備，但檢測(cè)的復(fù)雜程度，還是讓團(tuán)隊(duì)措手不及。

“當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)會(huì)精確到小數(shù)點(diǎn)后幾位，甚至有些檢測(cè)項(xiàng)目只能把樣本空運(yùn)送到韓國(guó)本土檢測(cè)，一來(lái)一回就要一個(gè)月。”經(jīng)過(guò)半年的籌備，茶百道韓國(guó)首店終于落地。王歡卻說(shuō)，因?yàn)轫n國(guó)距離國(guó)內(nèi)的運(yùn)輸半徑較近，籌備階段的調(diào)整成本已經(jīng)算比較低的了。他見(jiàn)過(guò)同行品牌在門(mén)店裝修完畢后，因?yàn)樯形捶袭?dāng)?shù)厥嘲矘?biāo)準(zhǔn)，只能苦等10個(gè)月才得以開(kāi)業(yè)——這類(lèi)意外在海外市場(chǎng)并不少見(jiàn)。

這還只是顯性的法律法規(guī)，部分國(guó)家的“隱性規(guī)則”更讓人棘手被動(dòng)。王歡提到，在一些國(guó)家，有時(shí)貨物到倉(cāng)后會(huì)被滯留在海關(guān)一個(gè)月，若沒(méi)有本地供應(yīng)鏈資源，品牌就得承擔(dān)高額滯留成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本。

如今，跑過(guò)多個(gè)國(guó)家的茶百道海外團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)不再“摸著石頭過(guò)河”，而是會(huì)結(jié)合當(dāng)?shù)厍闆r，更早地做好前置摸排和市場(chǎng)調(diào)研。

“從出海第一天起，茶百道就堅(jiān)持本地化戰(zhàn)略。我們相信，只有得到本地用戶的認(rèn)可，才算真正的出海成功。”王歡說(shuō)，以產(chǎn)品側(cè)舉例，經(jīng)過(guò)持續(xù)探索，目前茶百道梳理出海外產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的三大序列。“第一檔是楊枝甘露、豆乳玉麒麟、招牌芋圓奶茶等國(guó)內(nèi)經(jīng)典大單品，這三款在茶百道全球任一區(qū)域的銷(xiāo)量都能排進(jìn)前五。”

第二檔是差異化產(chǎn)品。茶百道擁有覆蓋全面的產(chǎn)品線，從小料奶茶、輕乳茶、鮮果茶、蔬果茶，甚至酸奶都有，但把全產(chǎn)品線搬到海外既不現(xiàn)實(shí)，供應(yīng)鏈也會(huì)變得復(fù)雜，茶百道團(tuán)隊(duì)會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)，從產(chǎn)品線中挑選兩三款差異化產(chǎn)品切入市場(chǎng)。不過(guò)，海外產(chǎn)品也需警惕“過(guò)度差異化”。王歡舉了個(gè)例子，去年蔬果茶在國(guó)內(nèi)風(fēng)靡，但行業(yè)友商在海外嘗試該類(lèi)產(chǎn)品時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)量平平，“國(guó)內(nèi)產(chǎn)品迭代比較超前，海外消費(fèi)者還喝不懂”。

至于第三檔，則是本地化產(chǎn)品。茶百道會(huì)針對(duì)每個(gè)國(guó)家“一地一策”推出定制菜單，用當(dāng)?shù)卦牧祥_(kāi)發(fā)產(chǎn)品，比如用漢拿峰柑橘制作的飲品，就深受韓國(guó)消費(fèi)者青睞。此外，研發(fā)團(tuán)隊(duì)還會(huì)結(jié)合當(dāng)?shù)厮|(zhì)、水果、乳制品等原料特點(diǎn)，重新調(diào)整產(chǎn)品SOP。

而支撐產(chǎn)品創(chuàng)新的核心，是供應(yīng)鏈能力。茶百道選擇“跨境＋本地”的策略，鮮奶和鮮果從當(dāng)?shù)夭少?gòu)，包材、冷凍品等原材料則依靠茶百道國(guó)內(nèi)成熟的供應(yīng)鏈體系，快速響應(yīng)全球門(mén)店的需求。王歡透露，茶百道在韓國(guó)已能實(shí)現(xiàn)日配到店，運(yùn)轉(zhuǎn)周期非?？?。

“未來(lái)我們還會(huì)繼續(xù)整合全球供應(yīng)鏈，把零散的需求集中起來(lái)，進(jìn)一步提升效率。”王歡說(shuō)。

摒棄“降維打擊”，做真正的全球化品牌

今天的新茶飲出海，究竟到了什么階段？

不難發(fā)現(xiàn)，盡管新茶飲品牌們?cè)跂|南亞已跑出規(guī)模，但在歐美乃至全球市場(chǎng)，茶飲文化的普及度遠(yuǎn)不及咖啡文化，頭部品牌的出海征程依舊任重道遠(yuǎn)。

當(dāng)下，中國(guó)頭部現(xiàn)制茶飲品牌的國(guó)內(nèi)排名已趨于穩(wěn)定，海外成了為數(shù)不多的變量。王歡認(rèn)為，品牌出海要投入大量資金、資源，還要有豐富的經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力——這些都決定了新茶飲出海還是頭部玩家的實(shí)力角逐，只是排名或許會(huì)有變化。

在王歡看來(lái)，面對(duì)海外市場(chǎng)，最重要的是保持敬畏，摒棄“降維打擊”思維。“茶百道會(huì)根據(jù)不同區(qū)域情況，一地一策，在有奶茶基礎(chǔ)的東亞、東南亞地區(qū)，會(huì)直接以當(dāng)?shù)赜脩魹楹诵膩?lái)發(fā)展；而在歐美等奶茶教育較薄弱的區(qū)域，則會(huì)以華人作為種子用戶，逐步輻射本地消費(fèi)者。”王歡說(shuō)。

除此之外，新茶飲出海故事不止于商業(yè)維度，更是文化的融合、生長(zhǎng)與平衡。這既非一家品牌單打獨(dú)斗所能完成的使命，亦非一兩年間可一蹴而就之事。只有多個(gè)品牌一起培育海外茶飲市場(chǎng)，用歷史悠久的中國(guó)茶文化影響世界，才能獲得更大的市場(chǎng)空間，讓更多人愛(ài)上中國(guó)茶飲。

所以從出海第一天起，茶百道就一直在做中國(guó)新茶飲的“科普工作”。在海外，如果你點(diǎn)了一杯茶百道招牌豆乳玉麒麟，從店員手中接過(guò)飲品的那一刻，店員會(huì)告訴你，這款奶茶需要傾斜45°角喝，因?yàn)樽铐攲佑心躺w和黃豆粉，只有傾斜，才能同時(shí)品嘗到奶蓋和茶的獨(dú)特香氣。另外，店員還會(huì)提醒，待喝下一部分后，又該攪一攪，此時(shí)你還能品嘗到第二種層次的口感。

王歡認(rèn)為，國(guó)內(nèi)新茶飲品牌到海外開(kāi)幾家門(mén)店并不難，難的是長(zhǎng)期努力做成全球化品牌。包括在選擇加盟商合作伙伴時(shí)，茶百道也更看重長(zhǎng)期的共贏。茶百道會(huì)要求所有國(guó)家首店的門(mén)店店長(zhǎng)和店員去成都總部培訓(xùn)三周以上，內(nèi)容涵蓋制茶流程、食品安全和服務(wù)規(guī)范等。

王歡提到，因?yàn)檫@個(gè)要求，茶百道拒絕了許多不愿意來(lái)培訓(xùn)的加盟商，“哪怕他擁有很核心的選址、很強(qiáng)的資金實(shí)力”。

今天，星巴克之所以是全球的星巴克，在于咖啡行業(yè)過(guò)去數(shù)十年來(lái)，一直在用戶教育的廣度和深度上下功夫。中國(guó)新茶飲的全球化前景廣闊，但注定是一部長(zhǎng)篇故事。

王歡說(shuō)，茶百道在海外的長(zhǎng)期目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)“品牌全球化、供應(yīng)鏈全球化”。“我們希望在未來(lái)，巴黎門(mén)店的影響力能輻射到紐約，紐約的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)?zāi)苜x能新加坡，甚至海外供應(yīng)鏈能反哺國(guó)內(nèi)門(mén)店，我期待這一天的到來(lái)。”

本文轉(zhuǎn)載自：36氪未來(lái)消費(fèi)；作者：陳曦