餐超也在不斷進(jìn)化。

餐超一體化，似乎成了當(dāng)下購物中心內(nèi)新晉網(wǎng)紅超市大店的基本模式，也是當(dāng)前超市賣場的標(biāo)配和轉(zhuǎn)型的基本方向。

未來如何，我們無法以上帝視角看清，但如果我們把眼下這些人氣旺盛的門店當(dāng)作范式，還是能發(fā)現(xiàn)一些基本脈絡(luò)和共性特征。

餐超也在不斷進(jìn)化

有人說，做強烘焙、熟食、面點這類科目(有稱加工類、餐飲項目、3R等，以下統(tǒng)稱餐超項目)，早前大賣場紅火的階段也做過，并不算什么新鮮事。

但實際上，那與今天的不是一個話題。

早前，整個市場不管是餐飲還是零售，都處于紅利期，市場空間巨大。對商超來說，強化核心競爭力還在于菜肉魚，特別是蔬菜和肉類是流量發(fā)動機，零售的核心是圍繞用戶廚房，解決“菜場升級”的問題，引流依靠雞蛋、大米、烤雞等，強調(diào)的是市場組貨能力，中小批發(fā)商、供應(yīng)商開始成長。

而此后，水果、大海鮮經(jīng)營能力要求凸顯，開始向“吃的更好，品質(zhì)生活”升級，引流逐漸成為蘋果梨、帶魚段、明蝦等大單品，背后開始要求供應(yīng)鏈的強構(gòu)建，基地開發(fā)及源頭能力成為主體，規(guī)模性初級生鮮供應(yīng)商崛起。

再向后，社區(qū)生鮮、生鮮品類專業(yè)店(水果店、烘焙店、熟食店、海鮮店等)崛起，它們以將大賣場的高頻品類搬離消費者更近的方式，對大賣場形成分化。生鮮各個品類都開始有專精深的經(jīng)營技術(shù)，而業(yè)態(tài)，則強調(diào)品類及大單品的專業(yè)化運營能力，品牌供應(yīng)商價值凸顯。

2019-2023年，疫情及后疫情期，山姆、盒馬、奧樂齊、胖東來等走紅，生鮮開始大量出現(xiàn)網(wǎng)紅品牌、地域品牌及本地化品種，凸顯的是差異化設(shè)計、組織和制造能力，技術(shù)型、研發(fā)型供應(yīng)商崛起。

2024年-2025年，隨著胖東來引領(lǐng)的調(diào)改風(fēng)推進(jìn)，大賣場開始整合品質(zhì)要素，行業(yè)也開始融匯百家所長，經(jīng)營似乎找到了新解法：穩(wěn)定的基礎(chǔ)生鮮+規(guī)模性的餐超項目+自有品牌集群+品質(zhì)食品+時尚家百+友好服務(wù)設(shè)施，匯總成了一個新的時代性的大賣場內(nèi)容體。

而其中，規(guī)模性的餐超項目，成了最為突出的支點，也是新的流量發(fā)動機，因為吃始終是民生剛需。

單從商品力上講，商業(yè)事實是由易到難，不斷拓展其對非標(biāo)準(zhǔn)化品項的質(zhì)量和風(fēng)味控制能力；而從價值鏈的角度，是供應(yīng)鏈端支持能力發(fā)生了變化，從而驅(qū)動零售終端“表現(xiàn)元素”實現(xiàn)質(zhì)變。而對企業(yè)來說，誰掌握了“解決難題”的能力，誰將擁有穿越周期的能力。

行業(yè)內(nèi)，由于競爭的內(nèi)卷，一定會有后發(fā)企業(yè)，通過不斷的邊緣創(chuàng)新，去尋找最具拓展性、最具豐富性、最容易形成差異化的研發(fā)性生存空間，實現(xiàn)“零售邏輯”的進(jìn)化。

所以從這個角度上講，任何時候行業(yè)面臨的難題，都恰恰是下階段零售企業(yè)閃耀的資源，背后伴隨的是供應(yīng)鏈高度工業(yè)化推力；具體的餐超門類，是強大的原料“預(yù)制化”和“凈菜化”供應(yīng)鏈，支持了當(dāng)前的類別效率突圍，特別是人力成本節(jié)約。

當(dāng)然，餐超門類的十倍好爆發(fā)，還要一個“前端表演”體系的支持。

所以，對企業(yè)來說，成長可能是兩件事，一是自建供應(yīng)鏈能力，如中央廚房、產(chǎn)品工廠等；二是構(gòu)建規(guī)劃及資源對接能力，但需要企業(yè)自身渠道規(guī)模支持。

因此，如果我們不討論零售模式，餐超一體化本質(zhì)仍是超市生鮮和商品力的進(jìn)化的路徑之一，它的豐富性、復(fù)購率、多元性、多場景性，完全不同于單一餐飲的經(jīng)營。

因此，餐超一體化必然需要新的規(guī)劃及運營能力，它是商超調(diào)改系統(tǒng)能力升級的一部分，具有時代性和一定的階段性，甚至對未來也會起到承上啟下的作用。

從這個角度，零售未來一定要涉足餐飲業(yè)，它關(guān)乎零售能力。

好的項目都有共性

因為是能力，必然有高低好壞的問題，核心是展示要素與人、場景、便利的匹配。

比較鮮風(fēng)生活、淘小胖、華豫佰佳、易合倉、成山農(nóng)場這些企業(yè)，鮮食方面的表現(xiàn)，我們還是能夠發(fā)現(xiàn)一些共性。

1、項目設(shè)置

從項目上看，目前餐超項目似乎也在呈現(xiàn)一定的共性化，其中核心的是三島一街，包括：

當(dāng)然，以上羅列非全部餐飲項，各地市場有不同的分類和說法，不同企業(yè)也有不同的歸類。

比如在“一街”項目選擇上，成山農(nóng)場明確定位做“即拿即食”而非“坐食”項目，而其他企業(yè)會有更多“坐食”項目。

而我們想強調(diào)的是，企業(yè)最終需要項目的確定性并建立成功經(jīng)營的支持體系，包括原料供應(yīng)、高效設(shè)備、人力支持、運營效率及標(biāo)準(zhǔn)化控制體系等，需評估其組合性、效率性、引流性、成本性、損耗性等，同時一并考慮未來項目更新的轉(zhuǎn)換成本。

2、動線規(guī)劃

如果我們把賣場動線統(tǒng)一思考為П型，分為前段、中段和后段，鮮風(fēng)生活、淘小胖、華豫佰佳、成山農(nóng)場和易合倉等，不同企業(yè)項目落位并不相同。

淘小胖(重慶大渡口萬達(dá)店)、華豫佰佳(鄭州公園茂店)把餐超安置在П型的前段，三島一街呈“一”字型擺開，片區(qū)熱點比較集中；而成山農(nóng)場(西安凱德店)則在賣場的前段和中段，熱區(qū)呈“L型”分布；鮮風(fēng)生活(鄭州尚座中心店)則安置在中段，賣場熱區(qū)在最深處；洛陽易合倉則把項目安置在賣場中部，表現(xiàn)各有千秋。

另外是餐食區(qū)的設(shè)置，絕大多數(shù)企業(yè)都放在臨近加工區(qū)的角落、賣場邊緣或略有畸形的區(qū)域，從而提高賣場利用效率；也有部分企業(yè)選擇在黃金位置少量安置，同時在邊緣分散設(shè)置。

只是規(guī)劃時都需要注重區(qū)域的通透性、開放性，高峰期注重及時清理衛(wèi)生，否則顧客體驗會比較差。

動線的不同，賣場的整個人氣分布及餐峰結(jié)束后的逛感就會有差異。

此外，不管在賣場哪段，熱區(qū)布置還有一個長度的問題。像有些賣場，餐超項目放在入口片區(qū)，整個場域便出現(xiàn)一進(jìn)賣場很熱鬧、但動線后段大片區(qū)域過于冷清的局面，這也頗值得關(guān)注。許多企業(yè)是將烘焙、水果或鮮花類前置，規(guī)劃上餐超區(qū)適度位移，或者保障賣場各區(qū)的通達(dá)性，從而盡量縮短末端動線的長度。

3、規(guī)模性

項目和動線組合，形成企業(yè)規(guī)劃的規(guī)模性。

我們看到，當(dāng)下所有的客流多的零售門店，餐超都不再是我們過去理解的有限擴充，面積配置上基本達(dá)到了整個賣場的1/4或1/3，而洛陽易合倉甚至到經(jīng)營面積的一半。

足夠的規(guī)模，才有足夠的項目容納和人氣聚集空間，也才能構(gòu)建足夠的用戶心智。

當(dāng)然，也有企業(yè)調(diào)改后，將此類項目完全交給聯(lián)營，或因為沒有能力，干脆減少配置，抑或面積過大，思考不足，可能實際運營結(jié)果都很難優(yōu)秀。

4、工序最重要的是“演示”

在項目、動線及規(guī)模確定的同時，餐超項目運營核心在于前端的“表現(xiàn)”體系，這是現(xiàn)場運營能夠成功的關(guān)鍵。

實際上，餐超所有品項，對“鮮”有非常高的實時性要求，現(xiàn)炸、現(xiàn)煮、現(xiàn)制、現(xiàn)拌……最熱最鮮的狀態(tài)，商品就會有最佳的口感，也有最高的價值。

但其背后，是準(zhǔn)備量前置、商品狀態(tài)的最佳呈現(xiàn)、客流高峰期的最佳匹配、尾貨控制及打折處理等精細(xì)化要求，一旦控制不好，賣場就很容易變成“折扣主導(dǎo)”。

如韓式炸雞，如企業(yè)有流量支持，就可以用拌好成品直接陳列；而一旦出現(xiàn)客流不足或提前準(zhǔn)備過多，顧客購后必然有口感遺憾；久了就會稀釋流量。所以，也需要企業(yè)強化設(shè)備道具及工序研究，把原料處理、腌制、裹粉前置，而把油炸和調(diào)味，放在客流最高峰的時候，特別是把調(diào)味的場景，“演示”給用戶。

此外是裝盤，需要員工有足夠的責(zé)任心，即便是打折商品，也盡可能地選擇“當(dāng)消費者的面”操作。

當(dāng)然，每個品項，要向消費者表演的點是不同的，在有供應(yīng)鏈“預(yù)制”支持的情況下，企業(yè)的操作間大部分起到“撕包”的作用；而在現(xiàn)場，則是各種切、制、燒、炸、燉、煮、煎、撈、裝等，一個產(chǎn)品的煙火氣，往往在于其開放內(nèi)容越多，用戶越信任。

所以，其中的挑戰(zhàn)就在于整個工序節(jié)點前置和現(xiàn)場表演的平衡，否則，就會帶來大量的人力需求，或用戶的無感。

當(dāng)然，我們只是從價值鏈上說“演示”，所有餐超項目最大的核心，都在于品質(zhì)基礎(chǔ)上的“好吃”。它有對企業(yè)研發(fā)能力的持續(xù)挑戰(zhàn)，這也需要企業(yè)的系統(tǒng)能力支持。

成功的項目是一個“系統(tǒng)”

對商超企業(yè)來說，餐超可能是流量發(fā)動機，也可能需要流量支持，其作用，需要與其他零售能力互動。

所以我們看到，當(dāng)下流行的高人氣門店，大部分來自購物中心底層，以至于業(yè)界形成一種認(rèn)知，是商超餐飲化做了街頭小吃或購物中心餐飲區(qū)的平替，這當(dāng)然有一定道理。

但從另外的角度講，社區(qū)店就沒有場景嗎？也不是！

在鄭州，我們看到華豫佰佳的一些門店，把烘焙、餐超、果切、自有品牌等都做了高質(zhì)量的經(jīng)營，門店客流同樣很高。環(huán)境是一方面，“好商品”“好品質(zhì)”才是關(guān)鍵。

所以，餐超的成功經(jīng)營，不能脫離門店整體經(jīng)營能力，大量調(diào)改不太成功的企業(yè)，并非單純餐超經(jīng)營的失敗。我們?nèi)匀恍枰獜娬{(diào)：穩(wěn)定的基礎(chǔ)生鮮+規(guī)模性的餐超項目+自有品牌集群+品質(zhì)食品+時尚家百+友好服務(wù)設(shè)施，才是一個新時代的賣場內(nèi)容體。

比如在菜果肉魚的經(jīng)營上，需要企業(yè)有扎實的源頭基地及地理性大單品運作，現(xiàn)場季節(jié)性呈現(xiàn)、量感和品質(zhì)應(yīng)該得到保障；自有品牌則是企業(yè)有足夠的商譽積累后，用心打磨，“好品質(zhì)，夠平價”；而食品和百貨，應(yīng)該追求新設(shè)計、新功能，有美感；賣場的服務(wù)設(shè)施，全面向胖東來學(xué)習(xí)并有自己的維護(hù)機制。

也許每一項“應(yīng)該”都不容易，都需要“企業(yè)家”的覺醒，需要團(tuán)隊優(yōu)秀的“生命狀態(tài)”，但那可能就是我們這個業(yè)態(tài)時代轉(zhuǎn)型需要的系統(tǒng)能量，企業(yè)優(yōu)秀的邏輯一定不止一個支點，我們不否認(rèn)每個企業(yè)都有個生長的過程，但最后一定要企業(yè)的“系統(tǒng)升級”。

寫在最后

有位零售專家說，當(dāng)前的賣場可能就兩類：一類是傳統(tǒng)的，你在里面可以看到大量傳統(tǒng)的品項、傳統(tǒng)的做法和傳統(tǒng)的動線格局；另一類，就是現(xiàn)代的，已經(jīng)全面完成了內(nèi)容升級，盡管可能它仍有這樣那樣的問題，但從消費適應(yīng)的角度，它的主體已經(jīng)匹配了新世代。

而遍觀當(dāng)前已經(jīng)完成新內(nèi)容轉(zhuǎn)換的零售新勢力，他們大部分是有了一定零售能力積累但沒有很重的包袱，同時又能夠吸納新“玩法”，利用當(dāng)前豐富的供應(yīng)鏈溢出，實現(xiàn)了“效率自洽”，一定程度上講，它們是遇上了新的內(nèi)容紅利，是自具“原駐民”特色的年輕一代。

而從餐超的經(jīng)營來看，它不是簡單的賣場增補，不管是壽司刺身、韓式炸雞的日韓洋風(fēng)，還是鹵味醬菜的傳統(tǒng)風(fēng)味，今天的餐超很多有了休閑功能和網(wǎng)紅效應(yīng)，餐飲化出品融合就餐場景，背后其實是年輕客群和家庭客流的聚集。

我們要看到，能把餐超做好的賣場，在各地市場仍然稀缺，大量的賣場仍需不斷進(jìn)行內(nèi)容轉(zhuǎn)型升級，并且要跨過一定消費者感知“閾值”，實現(xiàn)系統(tǒng)升級。

未來，也許賣場又會走向同質(zhì)化，品類再度面臨突破創(chuàng)新的壓力，但“鮮”這一個主題是永無止境的，可能重要的不是叫什么，而是零售賣場，如何用更具時代性的內(nèi)容組合，贏得本地市場用戶的青睞。

本文轉(zhuǎn)自：聯(lián)商網(wǎng)；作者：沈追