不知道從什么時(shí)候開始，“績效”這兩個(gè)字，已經(jīng)和“錢”畫上了等號。同事之間見面問候：“你這一個(gè)月績效拿多少？”這個(gè)問候，大家都懂。

可是，績效管理就是績效獎(jiǎng)金制度嗎？顯然不是！

績效管理，英文叫Performance Management，這個(gè)名詞不是獎(jiǎng)金B(yǎng)onus。在國際上大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)里，績效管理不但不等于獎(jiǎng)金，而且可能和“錢”并沒有太直接的關(guān)系。而且，越來越偏向，不只是目標(biāo)管理，包括了過程管理，與戰(zhàn)略對齊，多維度評估，以及著眼于未來發(fā)展的動態(tài)目標(biāo)。

甚至，很多年前星巴克全球人力資源部門，更新過一版績效管理，績效評估的方法是，50%按照工作任務(wù)（目標(biāo)或者難以目標(biāo)量化的項(xiàng)目），50%是星巴克價(jià)值觀的評估。

真正的績效管理，是經(jīng)理人員，根據(jù)公司的大目標(biāo)，輔導(dǎo)下屬，提升下屬能力，幫助團(tuán)隊(duì)采取正確的行為，支持公司大目標(biāo)的一個(gè)過程。

概括來說：

• 績效管理是為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的！
• 績效管理是主管幫助下屬，提升能力的過程！
• 績效管理是一個(gè)行為，過程和結(jié)果綜合性的方法！

每次老布和大家分享這些觀點(diǎn)，很多老板就會擔(dān)心：如果沒有數(shù)字化的目標(biāo)考核，大家還會努力工作嗎？

的確，用目標(biāo)考核的方法，獎(jiǎng)懲嚴(yán)明，聽起來真是非常合理。所以，坊間也有很多的網(wǎng)紅管理專家，到處鼓吹：“任何部門都必須用量化的績效目標(biāo)來管理，否則這個(gè)部門就可以取消掉。”

依我看，這些假“專家”，最應(yīng)該被取消掉！

還有人大言不慚地說：“做好績效管理，目標(biāo)層層拆解，落實(shí)到個(gè)人，企業(yè)經(jīng)營成效倍增！”我的媽呀，如果有這么好的時(shí)候，那這個(gè)世界上就不需要那么多管理理論了。

況且，有些部門在組織里承擔(dān)的角色職責(zé)，本身就是很難有量化指標(biāo)的。比如，財(cái)務(wù)部門？算賬準(zhǔn)確？財(cái)務(wù)分析幫忙降本增效？如何客觀？再比如，培訓(xùn)部門，培訓(xùn)場次？人數(shù)？滿意度？培訓(xùn)對業(yè)務(wù)的支持和影響？聽起來特別科學(xué)。

但是，真的為了次數(shù)，人數(shù)和滿意度，我們多搞培訓(xùn)，烘托氣氛，要好評？培訓(xùn)好了業(yè)務(wù)結(jié)果有影響？怎么判斷是培訓(xùn)好了造成的呢？可惜的是，我們很多企業(yè)，被這種“謬論”的“績效管理”洗腦。

于是，我們看到：

• 每個(gè)月，上上下下寫目標(biāo)。可是，這很多部門，目標(biāo)每個(gè)月能衡量嗎？
• 為了目標(biāo)可以量化，挖空心思去找可以量化的，有結(jié)果可以衡量的事情。
• 為了SMART而SMART，那些重要，但是難以量化衡量的事情咋辦呢？

比如，2011年，老布在星巴克，公司宣布要2015年開1500家門店。領(lǐng)導(dǎo)們說，培訓(xùn)部想一想，如何做點(diǎn)事情，在快速發(fā)展的時(shí)候，如何盡量維持企業(yè)文化不被稀釋。

這怎么衡量？不過，后來，的確碰到有些公司在做“企業(yè)文化”落地，衡量的方法是考試，考員工，我也是真的服了。

企業(yè)文化落地，不是應(yīng)該考核老板嗎？這里就不展開了，請大家去看看以前老布的文章。為了這個(gè)數(shù)據(jù)結(jié)果，“不擇手段”。比如，有些開發(fā)拓展部門，為了完成開店目標(biāo)，忽悠營運(yùn)部，每個(gè)位置都很好。

營運(yùn)部小伙伴，為了目標(biāo)，顧客體驗(yàn)評估，二維碼都是自己掃，不給顧客。甚至門店為了食品銷售占比目標(biāo)，把咖啡錄入成為食品。上級和下級，談目標(biāo)設(shè)定，就是“討價(jià)還價(jià)”。

總要給自己留點(diǎn)空間吧，誰敢把目標(biāo)設(shè)定太難？甚至，今年預(yù)算10萬，如果年底了還沒有花掉，趕緊突擊用了，免得明年預(yù)算，財(cái)務(wù)部門說，你去年都沒花這么多。

PK，賽馬，末位淘汰盛行。

老布常常說，我們各位老板，一邊說“以人為本”，一邊“PK，賽馬，狼性文化”。這活生生，員工，要么是“馬”，要么是“牛”，要么期望是“狼”，就不是“人”！有的人運(yùn)氣好，莫名其妙拿了“大錢”。比如，門店開了，生意遠(yuǎn)超預(yù)期。

一家快餐店的店長，每個(gè)月提成和獎(jiǎng)金加起來“幾萬塊”。有的人運(yùn)氣差，那就不說了。萬一總部稽核成績不好，還可能被降職。然后，大家說學(xué)習(xí)“華為”，干部要能升，能降。我就不知道，我們就搞搞餐飲，有華為那么復(fù)雜嗎，有華為那么需要干部的創(chuàng)造性和能力嗎？

上級對下級說：我只要結(jié)果，我可不管你怎么做的！這聽起來特別霸氣，然而，如果管理就是這樣，下達(dá)目標(biāo)，命令，然后考核，優(yōu)勝劣汰，管理也太簡單了。總之，績效管理，已經(jīng)快被我們玩壞了。

那么要不要績效管理呢？如果要，到底應(yīng)該怎么做呢？

首先，我們說“績效管理”還是要的。怎么做績效管理呢？

第一、我們需要明確，績效管理的目的是什么？

績效管理的目的，是為了組織協(xié)同一致，通過輔導(dǎo)下屬，提升能力，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展！我想，大部分老板都是期望這樣的。那為什么很多老板，選擇了前面說的那些奇怪的方法來做“績效管理”呢？可能是，很多老板不知道，什么是正確的績效管理。當(dāng)然，正確的事情，往往是比較“難”的。

第二、什么是正確的績效管理？

• 正確的績效管理，是平衡企業(yè)長期，中期和短期目標(biāo)的。
• 正確的績效管理，是目標(biāo)和過程的綜合管理。
• 正確的績效管理，不只是評價(jià)結(jié)果，也關(guān)注過程。
• 正確的績效管理，不只是下發(fā)命令，還根據(jù)下屬的情況，“情境領(lǐng)導(dǎo)”。
• 正確的績效管理，目標(biāo)達(dá)不成，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)主要責(zé)任，而不是責(zé)備下屬。

第三、怎么做到正確的績效管理？

1、 樹立正確的績效文化。

企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)，員工的問題，是經(jīng)理的責(zé)任，經(jīng)理做不好是高管的責(zé)任，高管做不好是老板的責(zé)任。

2、 弱化績效評估結(jié)果和金錢的關(guān)聯(lián)。

不用擔(dān)心，做好后面的過程，員工會積極努力工作的！畢竟，緊密管理金錢的績效管理，其弊端是顯而易見的。

所以，績效評估的結(jié)果，是員工年底調(diào)薪，表彰，晉升的依據(jù)。

3、 上下對齊，為了組織的長期，中期和短期目標(biāo)，勇于設(shè)定高目標(biāo)。

因?yàn)榍懊鎯蓷l，你的經(jīng)理們才敢于設(shè)定高目標(biāo)！不是嗎？

4、 培養(yǎng)各級主管/經(jīng)理/總監(jiān)們的能力。

包括，目標(biāo)管理，PDCA（問題分析和解決）績效面談，IDP（個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）等等。

唯有這樣，才能把事情做對。但是，這些能力高管必須首先學(xué)習(xí)。老板其實(shí)不一定需要，畢竟老板管理的是高管，老板把戰(zhàn)略想清楚，不太會這些細(xì)節(jié)問題不大。

5、 人力資源部門應(yīng)該搭建流程，賦能各個(gè)業(yè)務(wù)部門。

但是不用“越俎代庖”。因?yàn)楣芾硎歉鱾€(gè)部門自己的事情。人力資源部門，可以做做橫向校準(zhǔn)的工作，不要讓一些部門跑偏。可能有老板還是將信將疑。這樣做，真的大家會努力工作？沒有獎(jiǎng)金，能行嗎？

首先，如果公司內(nèi)部，從高管開始，層層執(zhí)行正確的績效管理流程。

每一位主管，按照公司的規(guī)定，定期和下屬討論績效目標(biāo)，下屬的能力發(fā)展，工作任務(wù)的過程追蹤，及時(shí)認(rèn)可優(yōu)秀表現(xiàn)，及時(shí)輔導(dǎo)下屬的挑戰(zhàn)和差距。

結(jié)合良好的公司管理報(bào)表體系和項(xiàng)目管理制度。定期復(fù)盤，公司各個(gè)維度的“健康狀況”，以及“鍛煉身體”的“專門項(xiàng)目”的進(jìn)展。

認(rèn)真開會。每周/每月/每季度的例會。每個(gè)月各項(xiàng)工作的專題會議（門店籌建，新產(chǎn)品上市，采購供應(yīng)鏈，人才盤點(diǎn)，項(xiàng)目復(fù)盤等等）。

我相信，大家會努力工作的。這樣情況下，如果發(fā)現(xiàn)有些人做不好工作，怎么辦？看看原因，如果是能力問題，輔導(dǎo)一下，如果是意愿問題，敲打一下。如果該輔導(dǎo)，該敲打，都做了。改進(jìn)不如人意，而企業(yè)發(fā)展也來不及慢慢影響這樣的人。

很簡單，要么換一個(gè)崗位，要么開除。老布常常和老板們說，與其PK，賽馬去激勵(lì)人。不如，好好輔導(dǎo)下屬，幫助大多數(shù)人。意愿上改不了的，不如“開除”。大多數(shù)人，是愿意好好工作的！

我們在很多企業(yè)，都把前面這些話分享給大家。然后，當(dāng)著老板的面，問所有人：如果沒有那么嚴(yán)格綁定金錢的績效管理，但是我們公司合理的薪酬，正確地過程管理和輔導(dǎo)，你愿意努力工作嗎？

每一次，大家的回答，都是肯定的！不信，老板，你試試？

寫在最后

具體實(shí)施的時(shí)候要注意以下幾點(diǎn)：

第一：老板要參與，高管要以身作則。

第二：能被量化的部門，還是需要量化目標(biāo)。只是不要和錢掛鉤太多。建議不超過每月工資的20%。

第三：高管的獎(jiǎng)金制度，最好統(tǒng)一，和老板一起背負(fù)公司的總體目標(biāo)。

第四：高管分管的部門績效目標(biāo)，可以圍繞公司的大目標(biāo)，有數(shù)字目標(biāo)，也有項(xiàng)目目標(biāo)。但是不要和獎(jiǎng)金太關(guān)聯(lián)。（細(xì)節(jié)只能面談了）

第五：很多基層員工，比如辦公室很多部門的主管，助理，專員。真的沒有，就不要做績效目標(biāo)。

尤其沒有必要每月目標(biāo)。這些伙伴的工作，其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)安排的事情。做不好是部門主管的問題。如果一定要評估，就根據(jù)JD（崗位說明書）打個(gè)分吧。

來源：紅餐網(wǎng)；作者：陳勇（老布）