前面我們分享了一篇“績效考核”的文章。核心觀點就是，績效不等于錢，績效考核不等于績效獎金計算！

真正的績效管理，是上級輔導(dǎo)下級，通過提升下級的能力，幫助其取得工作成果的過程。

但是，有朋友就問了，老布老師，那到底發(fā)不發(fā)獎金？

如何能把獎金發(fā)明白，盡量公平？

我想說，管理工作要公平其實是很難的。

很多企業(yè)為了顯得公平，把一些量化指標，統(tǒng)一管理，拉取排名。

比如，人效目標，營業(yè)額目標，顧客滿意度目標。

但是，連鎖門店，每一個門店有很多的不同情況，很多指標，其實是很難客觀，橫向?qū)Ρ鹊摹?/p>

比如，人效目標，我們都知道，肯定營業(yè)額越高的門店，人效越容易做高。

因為，相比營業(yè)額低的門店，低峰期的浪費工時比較少一點，而且間接工時比例也相對少一點。

再比如，QSC目標，一家5年的門店和一家新店，能一樣嗎？

如果公司的營建標準和維護保養(yǎng)標準做得不是很好，那差異就大了。

30年前，老布在成都總府路餐廳做店長的時候，總府路餐廳是第一家門店，那營建工程水平，外面下大雨里面下小雨。

然后，各種建筑垃圾，四害小動物，可多了。結(jié)果，公司那時候，獎金的唯一指標是QSC。

你說公平嗎？

所以，那時候我就常常勉為其難地勸我門店的伙伴，要努力工作，爭取發(fā)展自我得到晉升。

不要太在意這個短期的獎金。（雖然，大家基本上不同意我）

那么，到底應(yīng)該怎么發(fā)獎金？怎么樣發(fā)盡量合理呢？

基本原則：獎金的占比不可太高。

原因很簡單：用來計算獎金的指標很難客觀，如果獎金占比過高，員工難免就會行為變形。

其實都不必用高獎金，只要很嚴格的目標管理，很多門店的小伙伴就被“逼良為娼”了。

· 星巴克賣會員卡，賣食品，賣月餅。

· 肯德基賣大神卡，新產(chǎn)品促銷千次成功率。

· 酒店連鎖顧客滿意度評價。

· 餐飲門店要好評，送菜，免單。

這些事情，我們還見的少嗎？

根源還不是各種目標管理和獎金制度造成的？

回想起來，有一段時間，我們的總經(jīng)理和營運經(jīng)理比較講道理的時候，是多么的幸福。

記得我們的總經(jīng)理項總說：“過期的產(chǎn)品一定要報廢。如果問題發(fā)生了，大家一起來分析問題，解決問題。”

“公司又不扣你們的錢，扔的又不是你家的東西，千萬不要舍不得。”

那么怎么簡單地發(fā)獎金呢？

以下，是一些建議的方法，供參考：

第一：對于高管績效管理的方向

1、績效目標就是整個公司的年度目標！

2、所有高管和老板一起，為公司整體經(jīng)營負責(zé)。

3、個人工作執(zhí)掌的績效目標：分管的部門，可以有績效目標（結(jié)果性目標和過程性目標結(jié)合，比如：公司級別的跨部門改善項目）。

4、工作行為評價（領(lǐng)導(dǎo)者行為）。

5、自評和總裁辦評估，橫向?qū)Ρ刃?，評級。

高管的獎金怎么發(fā)?

高管的獎金，占比可以高一點。

因為高管是真的對公司經(jīng)營管理，能做出大影響力的人。

同時，也是老板最需要保留的人。

可以根據(jù)公司全年的大目標，設(shè)定一個獎金包。

金額可以是高管年度總工資的40-60%（當然，這個每個公司可以自己決定）。

然后，設(shè)定一個全年目標達成的獎金包系數(shù)。

結(jié)果好，大家的獎金包就大。

最后，根據(jù)總裁辦和自己評估的全年績效評級，給一個系數(shù)。

比如，優(yōu)秀 1.5，良好 1.2，合格 1.0，一般 0.8。

當然，如果績效管理評級太差，就開除吧。

還有，如果特別優(yōu)秀，就給股份吧。

以上說的是年度獎金。一般來說，高管月薪比較高，沒有必要給季度獎金。

全年獎金，也有利于高管的穩(wěn)定性。

第二：中層管理人員，績效管理的方向

1、個人工作執(zhí)掌的績效目標：部門的績效目標（結(jié)果性目標和過程性目標結(jié)合，比如：公司級別或者部門級別的改善項目，行為和過程性目標）。

2、工作行為評價（領(lǐng)導(dǎo)者行為）。

3、自評和人力資源組織的高管評委會評估，橫向?qū)Ρ刃?，評級。

以上，建議的頻率是季度。

其實，以前在百勝和星巴克中國總部，我們這些中層管理人員，也是年度績效評估和獎金的。

只是，我個人感覺季度做績效管理，節(jié)拍挺好的。

但是，千萬不要月度績效管理和評價！

我們看到很多企業(yè)，人事部規(guī)定各個部門，每個月各個層級都要做績效評估。

上上下下，為了有個月目標，真的絞盡腦汁，不知道浪費了多少時間和精力。

中層管理者的獎金怎么發(fā)?

大方向和高管一致。

可以考慮有季度獎金，結(jié)合季度的績效評估結(jié)果作為系數(shù)（同上）。

這里最好根據(jù)各自的底薪，做一個基數(shù)。

然后，將優(yōu)秀，良好規(guī)定一個比例。

基本上，獎金的預(yù)算也是可控的。

第三：基層管理人員，績效管理的方向

1、個人工作執(zhí)掌的績效目標：小組和單位的績效目標（結(jié)果性目標和過程性目標結(jié)合，比如：部門級別的改善項目，行為和過程性目標）

2、工作行為評價（領(lǐng)導(dǎo)者行為）。

3、高管或者部門一把手組織的評估，部門內(nèi)部校準，評級。

基層管理者的獎金怎么發(fā)？

同中層操作，即可。

第四：一線員工績效管理的方向

大多數(shù)辦公室一線員工，可以不做績效目標設(shè)定。

如果一定要，不如是個人發(fā)展計劃（IDP）

因為基層員工的工作，是領(lǐng)導(dǎo)安排的。

如果一定要做評估，就根據(jù)JD（崗位職責(zé)說明書）做一個自我評估和領(lǐng)導(dǎo)評估吧。

曾經(jīng)我們陪跑的一家企業(yè)。

供應(yīng)鏈總監(jiān)，給倉庫、工廠的基層員工都進行非常“嚴謹”的KPI績效目標設(shè)定。

我當時就問，這些基層員工能控制什么目標呢？

況且，精益管理早就說了：“員工的工作出了問題，是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。”

績效考核，考核領(lǐng)導(dǎo)就好了。

那么，基層員工要不要發(fā)獎金呢？

可以發(fā)，就是要簡單一點：

1、季度發(fā)，最好不要每個月發(fā)，操作起來多麻煩。

2、規(guī)定一個基本獎金基數(shù)。

比如，季度員工工資的 20%。

3、規(guī)定一些紅線，比如：出勤，違紀等。

4、根據(jù)主管評價的等級，給一個系數(shù)。

寫在最后

以上，是不是聽起來過于簡單粗暴？

好多老板，當我們這樣建議的時候，都會問：這個能客觀嗎？

老布認為：

第一、 如果你們公司做好了日常管理，方針和目標的拆解。

第二、 每周，每月，每個季度有高效的工作復(fù)盤。

第三、 有定期的公司級別和部門級別的項目管理和復(fù)盤機制。

第四、 管理層有定期和“-1”層績效面談。

第五、 管理層有定期和“-2”層（優(yōu)秀和落后分子）跨級溝通。

那么，你們還不能客觀的評價大家的工作質(zhì)量和績效嗎？

那可能需要檢討的是老板和高管了。

因為，妄圖用“胡蘿卜+大棒”的方法代替日常的管理和輔導(dǎo)的老板，要么是“懶政”，要么就是不會做好“日常管理”和“輔導(dǎo)”。

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