前段時間，海底撈在北京惠多港購物中心，開了首家親子主題店，而且門店兒童樂園還對外開放。

其實(shí)，去年海底撈就盯上了“親子主題”，去年7月，深圳方大城親子友好店落地、去年10月，西安“寶寶餐廳”上線，所以本次北京首店的開業(yè)，順理成章。

說到底，“親子店”是方式，家庭消費(fèi)才是目的，親子主題店無疑是豐富了線下消費(fèi)場景，回應(yīng)了家庭消費(fèi)需求。

當(dāng)然，大牌們的思路總是殊途同歸，盯上家庭消費(fèi)的可不止海底撈，2026年伊始，巴奴毛肚火鍋悄悄在蘇州和南通連開3家家宴主題店，把纖夫文化、江南元素裝進(jìn)門店，還特意瞄準(zhǔn)了家庭聚餐這個場景。

再像劉一手重慶火鍋，最近門店已迭代至9.0版本，鎖定品質(zhì)聚餐與家庭場景，全面推進(jìn)“家庭聚餐化戰(zhàn)略”。與普通門店，到底有哪些區(qū)隔？

火鍋餐見觀察到，9.0版本門店，真的把“家”的感覺拉滿了。整體裝修是暖木色調(diào)，跟家里的氛圍特別像；座位都是半圍合的卡座，一家人坐在一起，既寬敞又私密；店里專門設(shè)了親子互動區(qū)，孩子能在這兒玩，家長不用分心；還有非遺文化墻，既能讓孩子了解火鍋文化，也能增加幾分氛圍感。

這里不只是個吃飯的地方，更像一個能承載家庭情感的小空間，去劉一手吃飯，就跟回家吃飯一樣自在。

結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀來看，當(dāng)前火鍋人均消費(fèi)持續(xù)下行，劉一手嗅到這股消費(fèi)趨勢，所以他們把店面規(guī)模定在300平以上，既能保證一家人聚餐的舒適感，也不會因?yàn)槊娣e太大造成成本浪費(fèi)；客單價鎖定在80~100元，性價比拉滿，剛好符合大多數(shù)家庭聚餐的消費(fèi)能力。

更厲害的是，現(xiàn)在整個火鍋行業(yè)的翻臺率都在回落，很多門店都愁著沒人來，他們的主力門店每天平均翻臺率卻能維持在3.5~4次，比行業(yè)平均水平高不少。

此外，像是大渝火鍋，不久前升級了體驗(yàn)，在生日聚會、兒童餐、變臉表演上優(yōu)化發(fā)力；竹犇番茄火鍋還專門打造了生日專區(qū)，甚至創(chuàng)作了品牌專屬生日歌、定制相框，在家庭聚餐和生日宴場景做出服務(wù)體驗(yàn)差異化......

家庭消費(fèi)的長期價值，正在被一眾火鍋所挖掘。

家庭場景成主流，大牌都在怎么做？

最早盯上家庭聚餐的餐飲品牌，多是正餐，諸如西貝、小菜園、綠茶之類，火鍋的社交屬性，使其更多傾向于朋友聚餐、輕商務(wù)宴請等場景，場景主體多是向外的關(guān)系，然而，這兩年，尤其是2023年后，形勢變了。

像海底撈，除了親子主題店的開設(shè)，還開設(shè)了“宴聚主題店”，承載生日宴、升學(xué)宴、家庭聚餐等多種宴請場景。

還有前文提到的劉一手重慶火鍋，直接跳出了傳統(tǒng)火鍋店的經(jīng)營思維，將門店從一個單純的用餐場所，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€融入社區(qū)生活的多功能“客廳”。

首先是選址，他們用的是“社區(qū)化思維”，門店直接開在社區(qū)旁邊，離家家戶戶都近。而且店里不只有餐桌，還專門弄了兒童玩具角和共享書架，帶孩子的家長一進(jìn)門，孩子就有地方玩、有書看，自然就愿意多來。

其次就是服務(wù)升級，更有人情味了。他們會用企業(yè)微信，記錄下熟客的口味偏好、座位習(xí)慣等，當(dāng)顧客再次光臨時，能提供一種“被記住”的貼心感。

除此之外，他們還建了“社區(qū)朋友圈”，不定期在店里搞活動，比如包粽子、新品試吃這些親子互動，慢慢就拉近了和鄰里家庭的距離。

最后就是拓寬了用餐時間，延伸了服務(wù)場景。劉一手針對社區(qū)里的上班族和老人小孩，推出5分鐘即可上齊的午市特惠套餐，滿足家庭的日常簡餐需求；在堂食之外，還提供火鍋外賣和定制家宴服務(wù)。

不過話說回來，大牌的做法咱們可以借鑒，但不能完全照搬，所以最關(guān)鍵的問題來了：火鍋店怎么跟上這股家庭消費(fèi)的風(fēng)潮，還能保證賺錢呢？

總結(jié)一下劉一手的賺錢邏輯，就是“產(chǎn)品+效率+復(fù)購”，少一樣都不行。

第一就是產(chǎn)品。劉一手用的是主推品打口碑+鍋底打基礎(chǔ)+配菜提毛利的思路，既讓顧客吃得滿意，門店也能賺到錢。

他們家的底料有獨(dú)創(chuàng)的“劉氏發(fā)酵”工藝，不僅斬獲非遺認(rèn)證，更成功出海。劉一手還把非遺文化和家庭場景結(jié)合起來，推出“劉派九絕”系列菜品，打造不少火出圈的非遺食材，在家庭場景里更有競爭力。

第二是效率。一方面用數(shù)字化手段提高員工的工作效率，另一方面延長營業(yè)時間，提高門店空間的利用率，再加上優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低成本。

第三是復(fù)購。首先得靠好吃的味道留住顧客，用過硬的產(chǎn)品力打下基礎(chǔ)；然后靠會員體系鎖定顧客，讓老顧客愿意一直來；最后靠情感連接，拉近和顧客的距離，增加顧客的粘性。

也正因?yàn)檫@樣，劉一手的成績才這么亮眼：月營收80萬以上的門店，占比超過30%，其中不少單店一年能營收上千萬。

能做到這一點(diǎn)，離不開劉一手的成本控制。從成本結(jié)構(gòu)來看，人工成本嚴(yán)格控制在18%~22%，房租成本控制在8%~10%，這兩個數(shù)字都比行業(yè)平均水平低不少，大大減輕了門店的運(yùn)營壓力，也讓門店能更快盈利。

面對家庭聚餐風(fēng)口，必須“拎得清”

門店盈利，說透了就一個核心邏輯：顧客愿意買、門店有錢賺。

拿劉一手舉例，它本身就是重慶老字號品質(zhì)火鍋，在消費(fèi)者心里早就有了扎實(shí)的口碑，品牌認(rèn)可度完全不用愁。既然顧客認(rèn)知這塊站穩(wěn)了，那門店要做的，就是把成本壓到最低，把利潤空間牢牢握在手里。

在控成本這件事上，劉一手每一環(huán)都摳得很細(xì)，第一就是總部集中采購，靠著規(guī)?；瘍?yōu)勢，給所有門店爭取總部低價；第二就是數(shù)字化控?fù)p，總部會指導(dǎo)門店智能訂貨，不用盲目備貨，從根源上減少食材浪費(fèi)；第三就是標(biāo)準(zhǔn)化出品，每一道菜都有專屬的成本卡，明確規(guī)定、出品規(guī)格，后廚照著標(biāo)準(zhǔn)操作就行。

當(dāng)然，門店內(nèi)部成本管控、運(yùn)營順暢是盈利基礎(chǔ)，可想要長久賺錢，外部客流跟得上才是重中之重。

針對引流這件事，劉一手總部也會全程扶持，每個月都會做全國統(tǒng)一的節(jié)點(diǎn)營銷，再結(jié)合各個區(qū)域的消費(fèi)情況，做差異化的專項(xiàng)活動。

就拿去年的121品牌日來說，他們做了全國線上線下聯(lián)動的全鏈路營銷，前期預(yù)熱造勢、后期線上流量引爆，單場直播GMV直接突破千萬，也實(shí)打?qū)崕恿司€下門店的開臺率，客流跟營收都漲了不少。

這套家庭聚餐化戰(zhàn)略，就是把所有環(huán)節(jié)全部打通，而且每一項(xiàng)都有明確標(biāo)準(zhǔn)、能直接復(fù)制落地，既有自己的品牌獨(dú)特性，又有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營流程。

這也是當(dāng)下火鍋行業(yè)轉(zhuǎn)型，很穩(wěn)妥的一條優(yōu)質(zhì)路徑。

本文轉(zhuǎn)載自：火鍋餐見，作者：張冬