薩莉亞的魔法，從來都不是一碗14元的意面和一根9元的雞翅。它真正的壁壘，是一套將成本控制刻入基因的“制造業(yè)式”餐飲系統(tǒng)。

究其根本，薩莉亞是在用工業(yè)的邏輯解構(gòu)餐飲，妥妥的降維打擊。

前段時間，廣州新工廠的落地，是其供應(yīng)鏈的再一次強(qiáng)化，但同時也會產(chǎn)生很多拉扯性問題。這或能給火鍋行業(yè)一些借鑒。

薩莉亞玩起居酒屋，釋放什么信號？

最近一段時間，薩莉亞開居酒屋的消息，在社交平臺上逐漸火熱起來。

薩莉亞賣酒，并非新鮮事，早幾年前就有，說它火熱，倒不是酒水多么馥郁芬芳綿柔悠長，而是其價格別有洞天，比如，你用在超市買瓶燕京的錢，可在薩莉亞喝一整瓶朝日啤酒，至于是不是罐裝、國產(chǎn)，倒無所謂，畢竟只要10塊錢，還給你配個冰杯；放在電商平臺上，薩莉亞同款的朝日啤酒，均價也得十塊八塊。

還有最近大火的藍(lán)布魯斯科半甜葡萄酒，薩莉亞賣6塊錢一杯，一瓶36元，喝不完能帶走；打開電商平臺，同款要70到100塊，足見薩莉亞的供應(yīng)鏈有多恐怖，也足見酒水利潤有多大。

藍(lán)布魯斯科半甜葡萄酒迅速走紅，各地薩莉亞即將告罄，薩莉亞表示，下一批貨，正在意大利趕往國內(nèi)的途中，預(yù)計5月中旬到貨，并將在 6月下旬全面更新酒單，通過冷藏集裝箱運輸，提供與當(dāng)?shù)仫嬘皿w驗無異的葡萄酒。

你沒看錯，在薩莉亞喝的葡萄酒，真的是來自意大利。大家對此的震驚，無異于在蜜雪冰城的檸檬水里發(fā)現(xiàn)了真的檸檬，無異于“形婚”多年后的某天，突然發(fā)現(xiàn)，老婆對自己竟是真愛。

面對如此“囂張”的薩莉亞，我們要思索的并不是他竟敢如此做，而是他為什么這么做？

從薩莉亞剛剛公布的財報來看，2026財年第一季度整體銷售額同比增長15%，但中國市場卻呈現(xiàn)“增收不增利”的態(tài)勢，亞洲分部營業(yè)利潤同比下滑6.1%，尤其是中國核心區(qū)北上廣，營業(yè)利潤集體下滑。

薩莉亞的下滑早有端倪，2024年時，薩莉亞因漲價而上了熱搜，2025年再次漲價，再次登上熱搜。薩莉亞在中國營收的利潤依賴于新店擴(kuò)張，這樣做其實很矛盾，一方面公司得掙錢，另一方面，店多了，會攤薄利潤，薩莉亞似乎想用數(shù)量來征服中國市場。

薩莉亞的執(zhí)念，菊與刀的矛盾

兩年前，薩莉亞社長曾放出豪言，要在中國開出千家門店，計劃2030年中國門店數(shù)超過日本本土。

放狠話這事，很多品牌都干過，星巴克準(zhǔn)備干到2萬家，漢堡王準(zhǔn)備在2035年干到4000家，相比之下，薩莉亞貌似有點保守，不過也還好，畢竟，一個日本餐館在中國賣意大利飯，不如以上兩者更直接。

目前的薩莉亞，中國有530家店左右，如果加點緊，估計4年后能破千。所以，薩莉亞又是開新店、又是投廠，前不久，薩莉亞早在廣東投的新廠竣工了，據(jù)報道說，這家新廠投資超2億元，能年產(chǎn)4500噸披薩、1.2萬噸調(diào)味醬和1.3萬噸意面，并與澳大利亞工廠及日本國內(nèi)工廠并列為薩莉亞的三大核心生產(chǎn)基地。

支撐千店的前提，是供應(yīng)鏈，但比供應(yīng)鏈更重要的，是組織管理能力和戰(zhàn)略決斷力。

中國的餐飲市場，本地人還搞不太明白，外國人更甭提了，正如星巴克不懂中國咖啡，漢堡王不懂中國漢堡，巴菲特不懂中國股票。

說回薩莉亞的居酒屋，必須承認(rèn)，點子挺好，這是一場基于現(xiàn)有系統(tǒng)優(yōu)勢的、低成本高回報的戰(zhàn)術(shù)奇襲：顧客對薩莉亞的認(rèn)識是性價比餐廳，居酒屋并未改變這個認(rèn)知，只是加入了一個新的微醺場景，而且延長了消費時間，用“飲”拉長了“餐”，而且頗有幾分調(diào)性，甚至有點豐富品牌內(nèi)涵的意思——廉價快餐廳升級為平價小資酒館。

居酒屋只是冰山一角，投廠、開新店也屬于商業(yè)布局，背后更大的動機(jī)，火鍋餐見認(rèn)為，傾向于增長的焦慮以及拿下亞洲最大市場的執(zhí)念。

至于成不成，就看薩莉亞能否克服日本品牌和人性中“菊與刀的矛盾”?？朔涣?，效率與體驗就會打架，戰(zhàn)略方向和組織管理就會撕扯，到最后，薩莉亞變賣家產(chǎn)與股權(quán)，成立薩莉亞中國也說不定。

薩莉亞要想打破“菊與刀”的魔咒，可能需要像當(dāng)年麥當(dāng)勞中國那樣，引入本土資本和團(tuán)隊，甚至分拆獨立上市。

不過，薩莉亞給火鍋行業(yè)的借鑒還挺多，火鍋餐見認(rèn)為，薩莉亞用制造業(yè)做餐飲的降維打擊做法，確實可圈可點。

從居酒屋和竣工的新廠，火鍋人看到什么？

從上文的分析中，可以總結(jié)出薩莉亞對火鍋的兩點啟示。

第一，門店增長一定要符合基礎(chǔ)模型。

在此需要引入一個原創(chuàng)模型——經(jīng)營基礎(chǔ)三角模型，即是，價格、認(rèn)知與場景三者須形成一個閉環(huán)。

◎經(jīng)營基礎(chǔ)三角模型（餐見原創(chuàng)）

這個三角模型是品牌存在的前提，簡單說來，是顧客對餐廳的認(rèn)知，與餐廳的價格及其提供的場景應(yīng)當(dāng)匹配，而當(dāng)下，很多火鍋店、餐飲店的三角模型有很大問題，最典型的，是價格與場景不匹配。當(dāng)然，匹配的，一般是生意都挺好，舉例來說，海底撈的客單價基本匹配其場景，朋友聚會、家庭聚餐，甚至一些輕商務(wù)宴請，都挺好，最關(guān)鍵一點，大眾對“海底撈客單價匹配其場景”的認(rèn)知很清晰，三者不打架，在消費日趨謹(jǐn)慎的狀態(tài)下，海底撈能夠降低客單，不難理解為，這是適應(yīng)經(jīng)營基礎(chǔ)三角模型的一種做法。

好比一家小火鍋店，客單價干到80以上，那么這個餐廳的經(jīng)營多少會存在問題；再或者，一個饅頭賣20多，一碗燜面賣40多，或多或少與顧客認(rèn)知存在沖突，沖突，就不會和氣，和不了氣，就生不了財。

薩莉亞的三角模型就做得非常好，場景是快餐，價格也基本符合快餐的水平，故而顧客認(rèn)知不沖突。

值得說明的是，這個三角模型并非固定，而是隨著市場和消費心理的變化而變化，薩莉亞的居酒屋并非其第二增長曲線，而是依托其原有優(yōu)勢進(jìn)行的三角模型的拉伸。

正如火鍋店上點甜飲品鹵味小吃什么的，但這些產(chǎn)品價格與顧客認(rèn)知依舊不能發(fā)生沖突，如果一杯飲品賣到20以上，顧客心里難免打鼓，要知道，霸王茶姬平均客單是18元、古茗10~16元，喜茶才8~19元。

如果這些為求增長而上新的產(chǎn)品與顧客的認(rèn)知發(fā)生沖突，應(yīng)果斷下架，否則會動搖原有的三角模型。

從這兩年消費心理的變化來看，火鍋老板應(yīng)多用這個三角模型來衡量門店的經(jīng)營，在過去，經(jīng)濟(jì)上升期，客單價高點問題不大，因為大眾的心是向上的、向前的，而當(dāng)下，大眾的不安全感直接導(dǎo)致保守消費，大眾對火鍋的認(rèn)知也悄然發(fā)生變化，顧客總會用審慎的目光挑剔門店——憑什么這么貴、到底值不值。

如果沒有品牌溢價，這種審視帶質(zhì)疑目光能直接灼傷品牌。

第二，火鍋老板們應(yīng)明白供應(yīng)鏈的真正意義。

這兩年，供應(yīng)鏈的重要性被反復(fù)提及，很多人都說“所有的品類都值得用供應(yīng)鏈再做一遍”，那么問題來了，再做一遍的意義是什么？

薩莉亞給出了很好的答案——薩莉亞通過自建農(nóng)場、工廠，將中間環(huán)節(jié)加價壓縮到極致；薩莉亞的后廚無廚師，靠SOP和預(yù)制包保證出品穩(wěn)定。

也就是說，當(dāng)在你與房東、菜飯和廚師博弈的時候，薩莉亞已經(jīng)將價格打到了對手無法盈利的區(qū)間；薩莉亞的品控由工廠決定，門店只是組裝的地方，所以能快速復(fù)制。

在食品安全的前提下，極致便宜會提升顧客的容錯率，這無疑是極致效率對決個人體驗的一場毫無懸念的勝利。當(dāng)然，不保證在價格上漲時，顧客對體驗的挑剔。

反過來講，如果火鍋店在供應(yīng)鏈效率不夠極致的情況下，就不能犧牲體驗，一昧預(yù)制化，則導(dǎo)致鍋底工業(yè)化、食材失鮮，這是本末倒置，把看不見的標(biāo)準(zhǔn)化放后臺，前臺一定要保留溫度和鍋氣。

于火鍋店而言，供應(yīng)鏈重做一遍的意義，絕非簡單的成本壓縮，而是在平價高質(zhì)的情境下，平衡門店效率與顧客體驗。

最后

薩莉亞與很多餐廳一樣，絕非無懈可擊，但其強(qiáng)大的一面，確實值得我們借鑒。

對于中小品牌而言，我們未必自建工廠，可通過聯(lián)盟、采購平臺，獲取“準(zhǔn)薩莉亞式”的供應(yīng)鏈效率；在場景上，應(yīng)聚焦本地化、特色化的“微場景”，做細(xì)分時空的占領(lǐng)者。

當(dāng)然，我們還應(yīng)不定期做好顧客心智調(diào)研，你的價格與盈利，就藏在顧客一句句的反饋之中。

本文轉(zhuǎn)載自：火鍋餐見，作者：張東