折扣零售品牌好特賣(mài)已經(jīng)不再滿(mǎn)足賣(mài)臨期尾貨了。

近日，好特賣(mài)在上海部分門(mén)店悄然上線(xiàn)咖啡業(yè)務(wù)，售賣(mài)多款現(xiàn)制咖啡產(chǎn)品，美式咖啡低至3.9元的售價(jià)引發(fā)市場(chǎng)關(guān)注。作為折扣零售品牌，好特賣(mài)此舉被外界解讀為繼拓展超級(jí)倉(cāng)業(yè)態(tài)后的又一跨界嘗試。

好特賣(mài)并非孤例。茶飲品牌古茗推出限時(shí)2.9元咖啡活動(dòng)，京東旗下七鮮咖啡通過(guò)雙杯套餐將美式價(jià)格壓至5元以?xún)?nèi)，便利店巨頭7-11則憑借“周一咖啡日”實(shí)現(xiàn)單杯4.5元。曾經(jīng)的“奢侈品”如今已成為大眾日常消費(fèi)品，咖啡賽道正從“9.9元時(shí)代”邁入超低價(jià)混戰(zhàn)時(shí)代。

定價(jià)甚至低于瓶裝礦泉水的咖啡，究竟是一門(mén)怎樣的生意？在咖啡品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)已趨白熱化的當(dāng)下，好特賣(mài)入局的真實(shí)意圖值得深究。

試圖擺脫“臨期食品”標(biāo)簽

從商業(yè)本質(zhì)看，好特賣(mài)跨界咖啡的戰(zhàn)略意圖遠(yuǎn)不止于追求咖啡業(yè)務(wù)本身的盈利。

好特賣(mài)的咖啡業(yè)務(wù)從其誕生起就帶著明顯的“引流使命”。以其現(xiàn)有門(mén)店網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，好特賣(mài)無(wú)需承擔(dān)額外的選址和租金成本，僅需在店內(nèi)開(kāi)辟一個(gè)小型咖啡制作區(qū)，配備一臺(tái)咖啡機(jī)。這種“店中店”模式的單店啟動(dòng)成本顯著低于獨(dú)立咖啡品牌。

好特賣(mài)正試圖通過(guò)咖啡業(yè)務(wù)擺脫其“臨期商品”的單一標(biāo)簽。長(zhǎng)期以來(lái)，盡管好特賣(mài)通過(guò)尾貨處理建立了商業(yè)模式，但“臨期食品”的標(biāo)簽始終是品牌升級(jí)的障礙?？Х茸鳛榫哂袕?qiáng)烈生活方式屬性的品類(lèi)，自然成為品牌重塑的有力工具。

隨著咖啡從小眾愛(ài)好變?yōu)榇蟊娙粘Ｐ枨?，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度同步提高。紅餐產(chǎn)業(yè)研究院的研究顯示，2025年現(xiàn)制咖飲市場(chǎng)規(guī)模將保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，預(yù)計(jì)接近1300億元。同時(shí)，我國(guó)咖啡消費(fèi)人群在過(guò)去三年間以年均30%的速度擴(kuò)張，新進(jìn)消費(fèi)者往往對(duì)價(jià)格更為敏感。這種消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，為低價(jià)策略提供了肥沃的土壤。

好特賣(mài)的核心客群與低價(jià)咖啡目標(biāo)用戶(hù)高度重合，這為其提供了初期轉(zhuǎn)化優(yōu)勢(shì)。但這種協(xié)同效應(yīng)背后也隱藏著戰(zhàn)略悖論：如果咖啡業(yè)務(wù)過(guò)于成功，是否會(huì)稀釋其核心折扣零售業(yè)務(wù)的資源？如果僅僅作為配套服務(wù)，又能否在競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡市場(chǎng)中立足？

咖啡價(jià)格體系的重構(gòu)，背后是整個(gè)行業(yè)價(jià)值邏輯的轉(zhuǎn)變：咖啡正在從高毛利的核心品類(lèi)，轉(zhuǎn)變?yōu)楂@取流量、增強(qiáng)黏性的輔助工具。在好特賣(mài)的模式中，咖啡更像是其折扣生態(tài)的一個(gè)組成部分，通過(guò)極致性?xún)r(jià)比強(qiáng)化其“高性?xún)r(jià)比”的品牌認(rèn)知，同時(shí)為門(mén)店引流，帶動(dòng)其他商品的銷(xiāo)售。

可控性與可持續(xù)性的考驗(yàn)

好特賣(mài)的低價(jià)咖啡模式將面臨成本、品質(zhì)的可控性難題，以及商業(yè)價(jià)值鏈條的可持續(xù)性考驗(yàn)。

成本控制是首要難題?？Х榷故袌?chǎng)的價(jià)格波動(dòng)顯著加劇了成本管控的難度，好特賣(mài)咖啡的毛利空間已被壓縮到極其有限的程度。

在當(dāng)前的定價(jià)策略下，單杯咖啡的利潤(rùn)微乎其微，必須依靠高銷(xiāo)量來(lái)分?jǐn)偘ㄔO(shè)備折舊、人工成本在內(nèi)的固定支出，這種模式極易陷入“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的虧損困境。值得注意的是，全球咖啡豆市場(chǎng)價(jià)格正經(jīng)歷持續(xù)性攀升，2025年2月阿拉比卡咖啡期貨價(jià)格創(chuàng)下47年來(lái)的新高，隨后在10月24日進(jìn)一步觸及每磅4.36美元(約合人民幣30.93元)的歷史峰值。

這種原材料成本的持續(xù)上漲，使得本就脆弱的盈利模式面臨更大壓力。除咖啡豆外，配套的鮮奶、糖漿等輔料成本，以及包裝材料、能源消耗等運(yùn)營(yíng)成本都在持續(xù)上漲，這些因素共同構(gòu)成了對(duì)低價(jià)咖啡模式的成本端擠壓。

品質(zhì)管控是另一大隱患。好特賣(mài)過(guò)往以包裝食品為主，缺乏現(xiàn)制飲品的品控經(jīng)驗(yàn)。現(xiàn)制咖啡涉及原料存儲(chǔ)、制作流程等環(huán)節(jié)，對(duì)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)要求更高。消費(fèi)者在社交平臺(tái)上已出現(xiàn)“是臨期咖啡豆加臨期牛奶嗎”的質(zhì)疑，反映出市場(chǎng)對(duì)折扣零售商制作現(xiàn)制飲品能力的信任不足。

若出現(xiàn)食品安全問(wèn)題，可能對(duì)品牌信譽(yù)造成不可逆影響。

運(yùn)營(yíng)模式存在明顯短板。目前好特賣(mài)咖啡僅支持到店購(gòu)買(mǎi)，既不支持小程序預(yù)點(diǎn)單，也未開(kāi)通外賣(mài)配送服務(wù)，這種單一的銷(xiāo)售渠道在很大程度上限制了銷(xiāo)量的增長(zhǎng)空間，難以形成規(guī)模效應(yīng)。

在“兩分鐘出餐”的效率要求下，咖啡的制作工藝和品質(zhì)穩(wěn)定性都存在疑問(wèn)，能否達(dá)到專(zhuān)業(yè)咖啡品牌的基本水準(zhǔn)仍需市場(chǎng)檢驗(yàn)。相較于瑞幸咖啡線(xiàn)上點(diǎn)單、到店即取的便捷模式，或是星巴克“專(zhuān)星送”的高效外送服務(wù)，好特賣(mài)在消費(fèi)體驗(yàn)上的差距顯而易見(jiàn)。這種運(yùn)營(yíng)模式的局限性，使其難以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡市場(chǎng)中建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

好特賣(mài)咖啡的低價(jià)定位還可能引發(fā)深層的價(jià)值悖論。當(dāng)消費(fèi)者在好特賣(mài)門(mén)店內(nèi)習(xí)慣以3.9元購(gòu)買(mǎi)一杯現(xiàn)磨咖啡后，是否還愿意為同一門(mén)店內(nèi)標(biāo)價(jià)數(shù)十元的化妝品、護(hù)膚品等高毛利商品支付合理價(jià)格？這種內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的沖突，可能在不經(jīng)意間損害整體盈利能力。

低價(jià)咖啡在充當(dāng)引流工具的同時(shí)，也可能重塑消費(fèi)者對(duì)好特賣(mài)整體商品的價(jià)格認(rèn)知，導(dǎo)致核心品類(lèi)的銷(xiāo)售承壓。這種跨品類(lèi)的價(jià)格錨定效應(yīng)，若處理不當(dāng)，將使得咖啡業(yè)務(wù)的引流收益難以彌補(bǔ)核心品類(lèi)毛利下滑帶來(lái)的損失。

好特賣(mài)的咖啡業(yè)務(wù)正站在發(fā)展的十字路口，亟需在短期引流效應(yīng)與長(zhǎng)期品牌價(jià)值之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。

自身的定位問(wèn)題

咖啡賽道已異常擁擠，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化。據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，截至2025年第三季度末，瑞幸咖啡門(mén)店數(shù)達(dá)到2.9萬(wàn)家，截止2025年11月，庫(kù)迪門(mén)店達(dá)到1.5萬(wàn)家。而快餐店、茶飲品牌、便利店等玩家紛紛加速“進(jìn)攻”咖飲賽道，進(jìn)一步擠壓咖飲品牌的市場(chǎng)空間。

從古茗的2.9元限時(shí)咖啡，到京東七鮮咖啡的雙杯美式9.9元，再到7-11便利店的“周一咖啡日”單杯4.5元，價(jià)格戰(zhàn)已蔓延至整個(gè)賽道。

跨界入局的選手更是層出不窮，從餐飲品牌老鄉(xiāng)雞、烘焙品牌鮑師傅到快時(shí)尚巨頭ZARA，都以各自獨(dú)特的形式切入咖啡市場(chǎng)，試圖在這個(gè)千億賽道中分得一杯羹。

據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，2025年全國(guó)咖飲門(mén)店主要集中在新一線(xiàn)(25.2%)和二線(xiàn)城市(22.0%)，而好特賣(mài)門(mén)店主要分布于華東地區(qū)(以上海為核心)，并向華北、華南等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域延伸，主要涉及北上廣深等一二線(xiàn)城市，要在這些紅得發(fā)紫的競(jìng)爭(zhēng)紅海開(kāi)展咖啡業(yè)務(wù)，好特賣(mài)難討到好處。

在這場(chǎng)近乎慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，好特賣(mài)咖啡的差異化優(yōu)勢(shì)顯得相當(dāng)模糊。盡管其擁有既有的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)和客群基礎(chǔ)，但這些優(yōu)勢(shì)在專(zhuān)業(yè)的咖啡競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。缺乏專(zhuān)業(yè)的咖啡制作經(jīng)驗(yàn)、系統(tǒng)的品控體系以及深厚的品牌認(rèn)知積淀，使其在產(chǎn)品質(zhì)量、消費(fèi)體驗(yàn)等關(guān)鍵維度上難以與專(zhuān)業(yè)咖啡品牌正面抗衡。

好特賣(mài)咖啡的定位策略存在明顯的可商榷之處。在咖啡飲品日益功能化、快消化的行業(yè)趨勢(shì)下，好特賣(mài)選擇了一條純粹功能性的發(fā)展路徑——僅僅提供最基礎(chǔ)的咖啡因攝取服務(wù)。

這種定位雖然與其折扣零售的品牌調(diào)性保持一致，但也面臨著可替代性極強(qiáng)、消費(fèi)者忠誠(chéng)度低的困境。

對(duì)比其他品牌，瑞幸咖啡通過(guò)“專(zhuān)業(yè)咖啡+便捷體驗(yàn)”的雙重價(jià)值主張，在保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)建立了品質(zhì)認(rèn)知；幸運(yùn)咖則依托蜜雪冰城的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，將極致性?xún)r(jià)比與年輕化定位相結(jié)合；甚至連星巴克也在通過(guò)數(shù)字化會(huì)員體系和場(chǎng)景創(chuàng)新強(qiáng)化客戶(hù)黏性。

反觀好特賣(mài)，其單純依靠低價(jià)的策略，一旦市場(chǎng)出現(xiàn)更具價(jià)格吸引力的替代選擇，顧客流失將難以避免。

價(jià)格戰(zhàn)不是一種可持續(xù)的發(fā)展模式，中小咖啡品牌想要在這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)炮火中生存下來(lái)，質(zhì)價(jià)比或許是咖啡市場(chǎng)破局關(guān)鍵。消費(fèi)者會(huì)因?yàn)榈蛢r(jià)咖啡來(lái)，也會(huì)因?yàn)?ldquo;不好喝”而遠(yuǎn)離，但是他們更會(huì)因?yàn)?ldquo;一杯品質(zhì)咖啡”而停留。

寫(xiě)在最后

好特賣(mài)的低價(jià)咖啡，本質(zhì)上是一場(chǎng)品牌升級(jí)與流量焦慮之間的博弈。

它不指望通過(guò)咖啡本身賺錢(qián)，而是將其視為提升客流量和品牌形象的工具。然而，在咖啡文化日益成熟的中國(guó)市場(chǎng)，純粹的低價(jià)能否支撐起品牌升級(jí)的野心，仍需打上一個(gè)問(wèn)號(hào)。

未來(lái)，好特賣(mài)咖啡可能會(huì)作為一種固定的場(chǎng)景配套服務(wù)存在，而非獨(dú)立業(yè)務(wù)線(xiàn)。但能否在成本控制、品質(zhì)保障和品牌價(jià)值之間找到平衡點(diǎn)，將決定這場(chǎng)跨界實(shí)驗(yàn)的最終結(jié)局。

本文轉(zhuǎn)載自：聯(lián)商網(wǎng)；作者：張鐵；編輯：吳憂(yōu)