最近，“火鍋一哥”海底撈越來(lái)越“不務(wù)正業(yè)”了。

△圖片來(lái)源：紅餐網(wǎng)攝

想象一下，你走進(jìn)一家海底撈，迎接你的不是熟悉的牛油火鍋香，而是一排排像生鮮超市一樣的藍(lán)色冷藏柜，里面擺滿了活蹦亂跳的蝦蟹貝類。沒(méi)錯(cuò)，海底撈現(xiàn)在不光讓你自己涮，還得讓你自己動(dòng)手撈，它把店直接改造成了“海鮮大排檔”，人均不到100塊，公開(kāi)叫板街邊的海鮮老店。

但你千萬(wàn)別以為這是一拍腦門的跟風(fēng)。從2023年的“海鮮工坊”，到2025年人均700的高端海鮮甄選店，再到如今遍地開(kāi)花的“海鮮集市”，海底撈的這步棋，整整布局了兩年。

它手握近60億現(xiàn)金，用孵化新品牌的“紅石榴計(jì)劃”悄悄練兵，背后是一場(chǎng)從單一火鍋店向餐飲集團(tuán)轉(zhuǎn)型的豪賭。

火鍋店變海鮮大排檔，海底撈這次能“撈”成嗎？這波操作，到底是對(duì)市場(chǎng)的精準(zhǔn)狙擊，還是在主業(yè)壓力下的無(wú)奈冒險(xiǎn)？今天，我們就來(lái)盤一盤海底撈這場(chǎng)深思熟慮的“海鮮棋局”。

火鍋店變“海鮮大排檔”

在完成對(duì)高端海鮮火鍋與大眾化海鮮工坊的試探后，海底撈正式邁出了將“海鮮火鍋”模式化、規(guī)?；年P(guān)鍵一步。

2025年11月該門店完成全面戰(zhàn)略升級(jí)，轉(zhuǎn)向主打“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)切、現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)撈”的“海鮮大排檔”模式。

這一模式已啟動(dòng)復(fù)制落地，福州蘇寧廣場(chǎng)店、樂(lè)堤港店、臺(tái)江萬(wàn)達(dá)店等均已完成改造，標(biāo)志著海底撈在其火鍋主業(yè)中，開(kāi)辟了一個(gè)全新的、高度體驗(yàn)化的細(xì)分賽道。

△圖片來(lái)源：紅餐網(wǎng)攝

場(chǎng)景大變樣：像逛超市一樣買海鮮，看得見(jiàn)的新鮮

裝修上以藍(lán)白為主色調(diào)，幾何門頭配藍(lán)色小燈，突出靈動(dòng)氛圍。

店內(nèi)以藍(lán)色墻面為背景，圍繞大型冷藏柜與明檔展開(kāi)布局，員工身著純白工裝、佩戴口罩，強(qiáng)化現(xiàn)制現(xiàn)做的專業(yè)感，整體以冷色調(diào)和通透設(shè)計(jì)傳遞潔凈、鮮活的視覺(jué)印象。

為適配該模式，門店設(shè)置了多組生鮮超市式保鮮柜，各類海鮮以餐盤為單位陳列于明檔冰鮮區(qū)，顧客可自行取用。

體驗(yàn)新玩法：從水池到鍋里，全程一條龍服務(wù)

門店采用2000平米大店模式，劃分為鐵板區(qū)、現(xiàn)切區(qū)、海鮮區(qū)、水果區(qū)等多個(gè)功能區(qū)。海鮮區(qū)作為核心，設(shè)有多層陳列柜與明檔水產(chǎn)池，提供約20種生猛海鮮，如帶子、鮑魚(yú)、文蛤、活蝦、生蠔、小章魚(yú)、黑虎蝦、大閘蟹、小青龍等，并同步設(shè)有明檔鮮切牛肉區(qū)，現(xiàn)場(chǎng)展示切割過(guò)程，突出食材品質(zhì)。

除海鮮外，部分門店還增強(qiáng)了體驗(yàn)環(huán)節(jié)。例如福州臺(tái)江萬(wàn)達(dá)店在工作日特定時(shí)段推出“自助甜品區(qū)”，提供蛋撻、奶油小蛋糕、泡芙、烤紅薯、糖葫蘆等十幾種甜品小吃，水果與零食也可自由取用。

服務(wù)仍延續(xù)海底撈特色，提供免費(fèi)海鮮加工、剝蝦及大閘蟹清蒸服務(wù)。鍋底除海鮮招牌鍋外，還有花膠雞湯等可選，蘸料配備特調(diào)蒜頭醋以提鮮。

為強(qiáng)化“鮮活”定位，門店入口突出“現(xiàn)撈現(xiàn)選”主題，店內(nèi)多處設(shè)有“海鮮現(xiàn)挑現(xiàn)選”標(biāo)語(yǔ)，并在海鮮池旁設(shè)置即選即理的處理區(qū)，形成“挑選-處理-上桌”的閉環(huán)。

價(jià)格親民：人均不到100，直接挑戰(zhàn)本地海鮮大牌

價(jià)格方面延續(xù)親民路線，主要按盆計(jì)價(jià)。絕大部分海鮮定價(jià)為14.96元/盤，如三眼蟹(折后)、紅花蟹；非海鮮類菜品價(jià)格更低，如響鈴卷6.8元/盤、經(jīng)典麻辣鍋底12元/份、生鴨血6.8元/份。

人均消費(fèi)約80–100元，低于海底撈主品牌上半年97.9元的客單價(jià)，略低于福州本地品牌如朱富貴(人均100–200元)、粵陳記的均價(jià)。

海底撈賣海鮮早有預(yù)謀?

其實(shí)這并非海底撈首次涉足海鮮。追溯其海鮮探索可至2023年，當(dāng)時(shí)海底撈在青島李滄萬(wàn)達(dá)店基礎(chǔ)上進(jìn)行改造，增設(shè)海鮮池與冰鮮臺(tái)，打造“海鮮工坊”專區(qū)，提供全品類海鮮現(xiàn)場(chǎng)挑選，涵蓋蟶子、蛤蜊、扇貝、蜆子等小海鮮，以及海參、老虎斑、波士頓龍蝦等高檔海鮮，售價(jià)跨度達(dá)28元–1588元，同時(shí)配套“蒸海鮮”特色服務(wù)。

2025年以來(lái)，海底撈加速了對(duì)海鮮火鍋的試探。例如7月在北京開(kāi)設(shè)首家“火鍋高檔甄選店”，主打粵式海鮮火鍋，配備海鮮養(yǎng)殖池，陳列阿拉斯加帝王蟹、澳洲龍蝦、東星斑等頂級(jí)海鮮，初始人均683元，后續(xù)推出套餐將人均降至200–250元，同時(shí)收取10%–15%服務(wù)費(fèi)；8月又在福州推出“開(kāi)漁嘗鮮季”主題活動(dòng)，以海鮮為主打，推出一盤16.2元的新品組合，包含大鮑魚(yú)、大生蠔、青蝦、黑虎蝦等當(dāng)季熱門海鮮。

可見(jiàn)，海底撈對(duì)海鮮領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局，并非一時(shí)興起的“不務(wù)正業(yè)”，而是在餐飲市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性變化與自身增長(zhǎng)需求雙重驅(qū)動(dòng)下的一次精密部署。

一方面，這是對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)的敏銳捕捉與快速響應(yīng)。

近年來(lái)，以福建“朱富貴”、廣州“粵陳記”為代表的海鮮集市模式迅速崛起。它們以“排檔自選、現(xiàn)撈現(xiàn)切、按盤計(jì)價(jià)”的方式，將海鮮餐飲的人均消費(fèi)拉低至百元左右，打破了海鮮固有的高價(jià)形象，使其成為一個(gè)快速增長(zhǎng)的熱門賽道。

這一平價(jià)趨勢(shì)，與當(dāng)前高端海鮮自助餐飲的承壓態(tài)勢(shì)形成鮮明對(duì)比：在整體餐飲增長(zhǎng)放緩、消費(fèi)決策更趨理性的背景下，原人均500–600元的高端海鮮自助品牌正普遍面臨降價(jià)甚至閉店的挑戰(zhàn)。

正是捕捉到這種“高端承壓、平價(jià)崛起”的市場(chǎng)窗口，海底撈推出海鮮大排檔業(yè)態(tài)，將多數(shù)海鮮折后定價(jià)控制在一盤14.96元，客單價(jià)維持在80–100元區(qū)間，意圖憑借其供應(yīng)鏈規(guī)模與成本控制能力，搶占“質(zhì)價(jià)比”制高點(diǎn)，切入這一尚未出現(xiàn)絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌的新興賽道。

另一方面，布局海鮮是海底撈在主業(yè)承壓下，激活內(nèi)部增長(zhǎng)、尋求第二增長(zhǎng)曲線的關(guān)鍵舉措。

這一動(dòng)作源于深刻的現(xiàn)實(shí)壓力：火鍋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，行業(yè)人均消費(fèi)已從2022年的86.7元降至2024年的77.4元。海底撈自身主營(yíng)業(yè)務(wù)也面臨挑戰(zhàn)，2025年上半年其核心的“餐廳經(jīng)營(yíng)收入”同比下滑9.0%。因此，開(kāi)拓新增長(zhǎng)點(diǎn)迫在眉睫。

海鮮火鍋，尤其是平價(jià)大排檔模式作為近年來(lái)市場(chǎng)熱度顯著的“黑馬”品類，自然成為其多元化探索的重點(diǎn)方向。

該布局也精準(zhǔn)契合了當(dāng)下三大消費(fèi)趨勢(shì)：

一是在理性消費(fèi)背景下，平價(jià)海鮮以高性價(jià)比滿足大眾對(duì)“海鮮自由”的渴望；

二是海鮮火鍋相較于重油重辣的川味火鍋，更突出食材本味與健康理念；

三是“明檔現(xiàn)撈、市集自選”的模式提供了強(qiáng)互動(dòng)、高情緒價(jià)值的用餐體驗(yàn)，為海底撈創(chuàng)造了差異化的卡位機(jī)會(huì)。

從戰(zhàn)略全局看，海鮮布局是海底撈構(gòu)建“全價(jià)格帶+全場(chǎng)景”餐飲矩陣的重要一環(huán)。其矩陣涵蓋人均500元以上的高端甄選店、人均80-100元的海鮮大排檔，以及嘗試中的平價(jià)午餐，并向夜宵、一人食等多場(chǎng)景滲透。

這本質(zhì)上是在進(jìn)行一場(chǎng)從單一火鍋品牌向綜合性餐飲集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

其邏輯是：短期捕捉海鮮品類紅利獲取流量；中期通過(guò)多品牌(如快速擴(kuò)張的烤肉、嘗試中的海鮮)多業(yè)態(tài)構(gòu)建更具韌性的生態(tài)；長(zhǎng)期目標(biāo)則是成為依托強(qiáng)大中后臺(tái)的餐飲平臺(tái)。

海底撈這次能“撈”成嗎？

入局海鮮，海底撈并非白手起家，其多年來(lái)在餐飲行業(yè)構(gòu)建的深厚體系能力，構(gòu)成了它進(jìn)軍這一新賽道的顯著起跑優(yōu)勢(shì)。

首先，是雄厚的財(cái)務(wù)資本與戰(zhàn)略容錯(cuò)空間。截至2025年上半年，高達(dá)58.71億元的現(xiàn)金儲(chǔ)備，賦予了海底撈絕大多數(shù)對(duì)手難以企及的試錯(cuò)底氣與戰(zhàn)略耐心。這意味著公司能夠承受新業(yè)務(wù)初期的探索性虧損，專注于商業(yè)模式打磨和快速迭代，而非迫切追求短期盈利。

其次，其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈與數(shù)字化中臺(tái)是核心王牌。旗下成熟的蜀海供應(yīng)鏈體系，若能將已在牛羊肉等食材上驗(yàn)證的成熟管控能力，成功復(fù)刻并升級(jí)至對(duì)時(shí)效、鮮度要求都更為苛刻的活鮮領(lǐng)域，便能在成本、品質(zhì)穩(wěn)定性和配送效率上建立起極高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

最后，已驗(yàn)證的內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制——“紅石榴計(jì)劃”，為此次拓展提供了敏捷的組織保障。該計(jì)劃于2024年8月啟動(dòng)，旨在通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化獨(dú)立餐飲品牌。海鮮大排檔正是這一機(jī)制的典型產(chǎn)物。截至2025年6月，該計(jì)劃已成功孵化包括“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印痹趦?nèi)的14個(gè)品牌，累計(jì)開(kāi)設(shè)126家門店。

更關(guān)鍵的是，這些新品牌展現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭：2025年上半年，海底撈“其他餐廳收入”達(dá)5.97億元，同比暴漲227.0%。這不僅在財(cái)務(wù)上證明了該模式的初步成功，更為海鮮等更具挑戰(zhàn)性的新業(yè)態(tài)探索提供了堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)和信心保障。

盡管手握一副好牌，但海鮮賽道的獨(dú)特復(fù)雜性與跨品類經(jīng)營(yíng)的難度，使得海底撈的前路依然布滿挑戰(zhàn)。

一方面，存在品牌認(rèn)知與價(jià)值主張重塑的難題。海底撈賴以成功的“極致服務(wù)”在火鍋領(lǐng)域是堅(jiān)固壁壘，但在海鮮餐飲中，消費(fèi)者的首要考量往往是“食材鮮度”與“專業(yè)感”。因此，如何超越原有的服務(wù)標(biāo)簽，在海鮮品類中塑造出獨(dú)特且令人信服的價(jià)值主張，是其面臨的首要課題。

另一方面，公司正面臨主業(yè)與新興戰(zhàn)線間的資源權(quán)衡困境。在火鍋主業(yè)增長(zhǎng)乏力、亟需穩(wěn)固基本盤的關(guān)鍵時(shí)期，大規(guī)模開(kāi)辟海鮮新戰(zhàn)線，無(wú)疑會(huì)對(duì)管理層的注意力、資金以及核心人才資源形成巨大分流。如何精準(zhǔn)平衡“守成”與“開(kāi)創(chuàng)”，是戰(zhàn)略執(zhí)行層面的核心挑戰(zhàn)。

因此，海底撈這場(chǎng)“海鮮棋局”的最終成敗，并不取決于初期的聲勢(shì)與落子，而在于中盤持續(xù)的運(yùn)營(yíng)深化與長(zhǎng)期的品牌塑造。

短期來(lái)看，憑借充足的資金和“紅石榴計(jì)劃”提供的可控試錯(cuò)機(jī)制，快速開(kāi)出幾家樣板店、成功驗(yàn)證單店盈利模型，是完全可行的。

但從中長(zhǎng)期審視，其成功與否將取決于三個(gè)更深層次的關(guān)鍵：

能否找到真正的差異化優(yōu)勢(shì)，超越單純依賴供應(yīng)鏈的成本競(jìng)爭(zhēng)，建立起獨(dú)特的產(chǎn)品與體驗(yàn)護(hù)城河；

能否構(gòu)建起獨(dú)立于火鍋品牌的、專業(yè)化的海鮮運(yùn)營(yíng)體系與消費(fèi)者心智認(rèn)知；

能否在規(guī)?；瘮U(kuò)張中，始終維持活鮮品質(zhì)的極致穩(wěn)定——這一點(diǎn)，對(duì)于海鮮品類而言，遠(yuǎn)比價(jià)格更具決定性。

所以，回到我們最初的問(wèn)題：海底撈手握近60億，這次能“撈”成嗎？

答案是它完全有資格坐上牌桌，但想贏下這場(chǎng)牌局，靠的絕不是口袋里的籌碼。

因此，這場(chǎng)棋局的勝負(fù)，早已超越了“海鮮賣不賣得動(dòng)”本身。它是在回答一個(gè)更大的問(wèn)題：一個(gè)成功的單一餐飲品牌，能否成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)支撐多品牌、多品類的“餐飲平臺(tái)”？

海底撈的“海鮮大排檔”，不僅是在試探市場(chǎng)的深淺，更是在測(cè)試自己組織能力的彈性。它的成功與否，將為我們清晰地勾勒出，一個(gè)餐飲巨頭的“能力邊界”究竟在哪里。

寫(xiě)在最后

因此，咱們與其問(wèn)“海底撈能不能成”，不如換個(gè)角度看：餐飲的終極競(jìng)爭(zhēng)，將來(lái)是不是就比誰(shuí)更能把這種“矛盾的融合”做到極致？既要熱度，又要秩序；既要個(gè)性，又要可復(fù)制。

海底撈這次，就是那個(gè)沖在最前面的“實(shí)驗(yàn)品”。它的每一步，無(wú)論是成功還是踩坑，都是在給所有餐飲人“蹚路”。

出品/聯(lián)商專欄；撰文/周半仙