又看了海底撈的年報(bào)，道哥王新磊認(rèn)為：用主題門店對(duì)客群分層，之后實(shí)現(xiàn)客單價(jià)和客群的匹配，這是海底撈破局成本高壓與價(jià)格敏感的正確方向。

海底撈發(fā)布的2025年報(bào)顯示：增收不增利。

營(yíng)收432.25億元，微增1.1%；凈利潤(rùn)40.42億元，下滑14%。翻臺(tái)率從4.1降至3.9，同店銷售額縮水6.8%。

數(shù)據(jù)背后是一個(gè)結(jié)構(gòu)性困局：剛性成本居高不下，客群卻極度價(jià)格敏感。

如何打破呢？

01.兩座成本大山，壓得不敢漲價(jià)

海底撈年報(bào)顯示，食材成本上升了，占營(yíng)收比重從37.9%升至40.5%。人工成本仍占32.6%。兩者合計(jì)超過73%。

從精益管理的角度來說，這兩塊成本“降不下來”——極致服務(wù)是護(hù)城河，食材品質(zhì)是信任底線?？吵杀镜扔谧詺чL(zhǎng)城。

那么提價(jià)客單價(jià)呢？

目前，火鍋賽道供給過剩，巴奴、慫火鍋虎視眈眈；消費(fèi)者“捂緊錢包”，客單價(jià)兩年只漲了0.2元——2025年定格在97.7元。

成本推著價(jià)格往上走，市場(chǎng)和客群卻拼命往下拉。雙向擠壓，利潤(rùn)自然縮水。

同時(shí)，山野風(fēng)、休閑風(fēng)等具有新體驗(yàn)的火鍋正在迎合新消費(fèi)需求。

因此，海底撈需要的，不是持續(xù)做內(nèi)功，而是要從“新”消費(fèi)需求發(fā)力——主打體驗(yàn)，主打門店場(chǎng)景。

02.客群“扁平化”：最大的隱形癥結(jié)

但是，當(dāng)前海底撈面臨的是相當(dāng)一部分客群“扁平化”。

比如鄭州、武漢，人均消費(fèi)都在97元上下。無錫、蘇州人均消費(fèi)都在100。

這個(gè)價(jià)格意味著，海底撈高價(jià)值客群無法被有效識(shí)別和服務(wù)，價(jià)格敏感型客群大量涌入，反而攤薄了盈利能力。

海底撈的核心客群是18-35歲女性（貢獻(xiàn)約70%），Z世代占62%的消費(fèi)額。這群人既追求體驗(yàn)，又極其價(jià)格敏感：愿意為情緒價(jià)值付費(fèi)，但一旦覺得不值，轉(zhuǎn)身就走。

此前網(wǎng)絡(luò)上已經(jīng)屢屢出現(xiàn)學(xué)生群體抱怨：“海底撈越來越貴”、“再也不去海底撈了”……

因此，海底撈用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)模式服務(wù)所有人——這條路已經(jīng)走到頭了。

03.當(dāng)前探索方向?qū)α耍Χ炔粔?/h2>

2025年，海底撈做了幾件事：縮減自營(yíng)、開放加盟；“紅石榴計(jì)劃”孵化20個(gè)副牌；改造超200家主題門店（夜宵店、親子店、鮮切店等）。

效果已經(jīng)顯現(xiàn)：夜宵店夜間客流提升15%-20%，北京創(chuàng)新概念店翻臺(tái)率破7。

但問題同樣明顯：

——主題門店僅占總數(shù)15%，遠(yuǎn)未形成規(guī)模效應(yīng)。

主題店與普通店價(jià)格帶沒有差異——場(chǎng)景變了，客單價(jià)沒變，高價(jià)值客群仍然沒有被分層承接。

同時(shí)，副牌與主品牌客群重疊，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

這是一種奇怪的思維——為了解決一個(gè)問題，又制造出更多的問題。

所以道哥認(rèn)為，“紅石榴計(jì)劃”應(yīng)該停掉。

04.破局之道：用主題門店實(shí)現(xiàn)客群分層

道哥認(rèn)為，海底撈當(dāng)前應(yīng)當(dāng)全力以赴，將門店按照選址和客群，進(jìn)行分類。比如分成紅色海底撈（傳統(tǒng)門店）、金牌海底撈（商務(wù)門店）、藍(lán)色海底撈（海鮮門店）。

通過差異化門店，實(shí)現(xiàn)價(jià)格和服務(wù)的差異化，讓消費(fèi)者自主選擇，以此實(shí)現(xiàn)客群分流。

這個(gè)操作的核心邏輯很簡(jiǎn)單，就是讓不同價(jià)值的客群走進(jìn)不同類型的門店。

三層門店矩陣

第一層：高端體驗(yàn)型（5%-10%）

人均600元以上，收取服務(wù)費(fèi)。聚焦一線城市核心商圈，不參與價(jià)格戰(zhàn)。用稀缺性和品牌溢價(jià)建立獨(dú)立的價(jià)值認(rèn)同。目前北京國(guó)貿(mào)“臻選店”已試水，但需要完整體系支撐，不能淪為櫥窗。

第二層：場(chǎng)景化主題店（50%以上）

這是未來的增長(zhǎng)主力。親子店、夜宵店、鮮切店、寵物友好店……不是換裝修，而是換客群標(biāo)簽和消費(fèi)場(chǎng)景。任務(wù)不是提價(jià)，而是提高復(fù)購(gòu)頻次。建議將改造比例從15%提升至50%以上。

第三層：性價(jià)比輕量線

交給子品牌和外賣。“小嗨火鍋”人均50-60元，“下飯菜”一人食外賣增長(zhǎng)112%。邏輯是：副牌引流，主品牌承接升級(jí)——形成“高低搭配、客群互補(bǔ)”的生態(tài)閉環(huán)。

但是，海底撈的品牌不能泛化。

主品牌“海底撈”堅(jiān)守“極致服務(wù)+高品質(zhì)火鍋”；主題店是同一品牌下的不同“系列”；副牌獨(dú)立運(yùn)作，不稀釋主品牌認(rèn)知。

這個(gè)方法有什么妙處呢？

就是從單一價(jià)格帶走向價(jià)值金字塔。

海底撈當(dāng)前的困局，根源在于成本剛性與客群價(jià)格敏感性的結(jié)構(gòu)矛盾。破解之道不是壓成本（傷根基），也不是全面提價(jià)（失客群），而是用主題門店實(shí)現(xiàn)客群分層，構(gòu)建從高端體驗(yàn)到性價(jià)比的完整價(jià)值金字塔。

創(chuàng)始人張勇已重掌CEO。但是這場(chǎng)戰(zhàn)役的成敗，將決定海底撈能否從“火鍋一哥”進(jìn)化為真正具有抗周期能力的餐飲集團(tuán)。

最后，道哥還想強(qiáng)調(diào)一句：主題門店與客群分層——不是錦上添花，而是必須打贏的結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)役。

另外，海底撈要進(jìn)行客群分層，還有一個(gè)很關(guān)鍵的步驟要走，具體是什么？一般人我不告訴他。

本文轉(zhuǎn)載自：什么值得加盟，作者：道哥王新磊