本次大課，我們主動選擇“縮小規(guī)模，放大價值”的路徑，以劇場式布置將聚光燈精準投射于當下最具實踐價值的行業(yè)議題與焦點品牌。

破局而立，共啟餐飲新發(fā)展；價值引領，重構增長新邊界。2025年10月28日，合眾合成果私享大課暨第十一屆餐十知識分享大會，于蘇州獨墅湖世尊酒店如期舉行。

感恩每一位餐飲同仁的鼎力支持，是你們的探索、沉淀與開拓精神讓餐十生態(tài)持續(xù)煥新、協(xié)同共進，是全場所有參與者的共同努力，呈現(xiàn)出了這樣一場有深度、有溫度、有厚度的行業(yè)思想盛宴。

本次大課，我們主動選擇“縮小規(guī)模，放大價值”的路徑，以劇場式布置將聚光燈精準投射于當下最具實踐價值的行業(yè)議題與焦點品牌。讓每一位受邀嘉賓均享有更為充裕的分享時段，得以將其策略方法、實戰(zhàn)經(jīng)驗與趨勢研判層層剖析、和盤托出，確保直擊經(jīng)營痛點難點，讓每一個觀點都能被深度咀嚼，每一次碰撞都能迸發(fā)出實質回響，我們相信，這將不僅是內容的簡單延長，更是深度的垂直挖掘。

上午9時30分，大課正式拉開帷幕，感恩所有主講嘉賓與問答嘉賓的傾情輸出，以下為精華內容輯錄：

上午場

09:30-10:10《繁星速度，一面之緣》——王繁星面館的極致增長邏輯

白石的深夜食堂&王繁星面館創(chuàng)始人 竇效謙

大家早上好，今天跟大家分享我的兩個品牌和自己對餐飲的一些理解。

第一個是王繁星面館，我覺得踩在幾個風口上：

第一，消費降級下，整體快餐特別好做，正餐、休閑餐飲不太好做。正餐不打流量、不營銷的話，進店率確實很低，現(xiàn)在只要客單價高了都特別難做，整體風口上，快餐相對而言比較好做。

第二，場景化，王繁星的裝修是中式的小酒館的概念，整體風格更豐富、更場景化。里面貼了上海的一些文字、新老城市的照片、達人探店的照片，加上八、九十年代喜歡的一些明星，包括周杰倫的歌曲，整個場景非常豐富。以前的快餐店相對而言在裝修上比較簡單，我們就讓這個場景更豐富一些，這些都是我個人的喜好，但也是大多數(shù)我這個年紀的消費者的喜好。

第三，拿正餐的思路做快餐，我做餐飲的習慣是各方面必須要形成一定緯度的降維打擊，沒有降維打擊就沒有勝算。第一個降維打擊就是我們用正餐的思路做快餐，包括服務員的著裝、迎送的口號、服務細節(jié)，都是正餐的方式，下沉到四、五十塊錢客單價的時候就比較有優(yōu)勢。

第四，選址，可上樓、可下樓。在負一樓相對于其他快餐來說比較醒目，質感比較強。如果上樓，我們跟巴奴這些大餐也能搭住，同時店鋪面積比較小，容易排隊，而且客單價比較低。

從菜品設計來說，也有幾個點比較關鍵。

一，我們一直堅持雙澆頭或三澆頭的概念。一碗腰花面最貴就是二十八、九塊錢，但沒什么優(yōu)勢，如果把肥腸和腰花拼到一起，賣38的話，顧客相對而言會覺得你的價值感更強一點。

二，除了面以外，搭配了上海的小籠包和一些小吃，這也是姚老師的精髓，你在吃一碗面的時候，還會涉及到兩三個人的消費場景，搭配什么比較重要。

三，符合現(xiàn)代餐飲潮流，去預制化，呈現(xiàn)現(xiàn)炒的煙火氣。

第一家店跑出來以后我們做了幾個決策，到現(xiàn)在也在嚴格執(zhí)行。

一，不加盟，純直營。現(xiàn)炒加盟對廚師的管控是不太好做的，所以一開始我們就把這個路給斷掉了。

二，不下沉。我們只開一線以及新一線城市，除江浙滬和大灣區(qū)以外所有的省會城市。

三，不加密。姚老師制訂的計劃，三年一百家，維持一定的稀缺性和單店坪效。

現(xiàn)在回想起來，如果做錯任何一個點，可能都不會太健康。現(xiàn)在這個東西出來完以后，你必須得有一個取舍?，F(xiàn)在很多品牌都在模仿我們的各方面，我們只能把自己的護城河建立得更高一點。

第二個品牌是我們新的增長點，天一天婦羅牛排飯，目前開了四家店。這個模型是80到120平方，月營業(yè)額80到100萬，坪效在一萬塊錢，一天翻臺15輪。我們做了一人食和二人食的板前料理，形成多維度的降維打擊，拿人均七八百的方式去做一個快餐。

在你面前現(xiàn)炸、鐵板現(xiàn)煎，基本涵蓋所有日料類的定食，天婦羅只是它的表演方式，因為油炸的東西在中國沒有價值感，所以一開始我們就把很貴的天婦羅定位在人均五十塊錢。

我們的技術來源也有降維打擊，我們的天婦羅師傅是跟著一個日本老頭學的，以前是炸（人均）一千的，我現(xiàn)在來讓他炸五十，他的出品和技藝都有一定的護城河。

餐廳里面放的是日本的爵士樂，裝修和質感都是照著人均一千以上的日料店來裝的，包括廚師穿戴的衣服、打的領帶，整個營造的感覺就是讓年輕人感覺這是一個很高級的東西，但是一消費只有四五十塊錢，比普通的日料店還便宜。

天一有幾點跟王繁星比較像。

第一，不太好復制，因為炸天婦羅的門檻很高，這個東西也沒法快。

第二，必須是頂級的負一樓地鐵層?？偣?0個位置，客單價50的話一輪就是兩千塊，一天做兩三萬的營業(yè)額需要10到15輪，這就要求必須是頂級商場的負一樓。但是因為性價比太高，所以顧客接受度很高，而且就餐氛圍一定要讓顧客興奮，高于他的審美認知，年輕的消費者進去以后，聽著爵士樂，看著天婦羅師傅一個一個炸，最后呈現(xiàn)出來在五十以內，它是有溢價的。

延伸下來做餐飲就是三個詞：天時、人和、地利。

天時就是研發(fā)，是0到1的過程，研發(fā)的方式很多，我的方式一般是找一些好吃的小店，一些獨特類的在全國還沒有跑開的項目，并且口味確實過關，這是你最基本的護城河。

接下來開始卷裝修設計和審美，現(xiàn)在餐廳在裝修設計上的投入成本比早些年已經(jīng)翻了很多。餐飲要有氛圍，要高于顧客的審美認知，讓他興奮，不管是發(fā)朋友圈也好，內心高興產(chǎn)生溢價也好，在氛圍感上一定要非常非常強。

接下來是定位，因為這個最管用。比如這個天婦羅，我們一開始先設定了五十的客單價，所以所有產(chǎn)品不能超過58，倒推食材、倒推利潤，定位一定要有降維打擊的優(yōu)勢，做好了叫“天時”。做任何品牌，從0到1的過程各方面必須都得經(jīng)歷磨難。不能一開始就把地利當成第一位，那樣也許一開始很輕松，但是后面會有很多的問題，所以我是把地利放到最后一位，把它變成一個附加項。你在一個比較困難的環(huán)境下跑出來，那你再去好的地方就是無敵。

人和，就是去網(wǎng)紅化。一個品牌剛上來一定要先紅起來，你紅起來說明這個賽道和這個品牌是有潛力的。但接下來最艱難的，就是去網(wǎng)紅化的過程，一天兩天、一個月兩個月，能不能持續(xù)這樣，比如這個品牌一天翻臺15輪，如果運營端一弱，顧客再一排隊，他的體驗感、期待值是拉高的，這個時候很多的小細節(jié)都會導致他各方面的不滿。所以去網(wǎng)紅化的過程是比較重要的。

最后一個，地利。這兩個牌子，王繁星、天一，都特別挑商場，一般的商場自身沒有人流量的話，達不到我們都翻臺效率。所以一開始你的定位，開在哪里、拒絕哪里，開店的速度都比較關鍵。

“用上海名菜做中華好面”，現(xiàn)在學這個的特別多，這個話也特別好，把一個快餐上升到了菜的理論，顧客感覺價值感更強了，不是吃一碗面，是在吃一個菜。我講的就這些，謝謝。

10:15-11:10《小店如何規(guī)?；l(fā)展》

花小小創(chuàng)始人、四有青年餐創(chuàng)服務集團創(chuàng)始人兼CEO、新疆紅石慈善基金會花小小公益基金理事長、中國飯店協(xié)會外賣委常務副理事長 趙剛

大家好，我是四有青年的趙剛，我來自于天津。天津人做新疆炒米粉，很多人問我為什么，我覺得可能也是歷史機遇，讓我選擇了這樣一個賽道。

第一次創(chuàng)業(yè)我做的其實是湖南米粉。但湖南米粉本身，用戶對它的心智是不聚焦的。大家都說今天我們做品牌的目的是把品類心智和品牌做連接，但是我們定位做湖南米粉時，連湖南人都不能確定是什么正宗的米粉，因為流派非常多，我們做一款常德粉很難代表湖南。

還有品類很難教育，因為這個產(chǎn)品太普遍了，在當?shù)刭u得非常便宜，拿到北京以后做價值感很難。

第三這個產(chǎn)品大量使用牛肉，炸完腌制再炒制，出成率非常低。我們又剛好趕上牛周期，牛肉價格高的時候很難做活動，也很難做高性價比和下沉，更重要的是這一產(chǎn)品口味很難有成癮性。

第一次創(chuàng)業(yè)失敗給我留下了兩筆比較寶貴的財富：1.對餐飲行業(yè)建立起新的認知。我們做湖南米粉很難做成連鎖性企業(yè)；2.數(shù)字化平臺。兜兜轉轉沉淀下來了四次方數(shù)字系統(tǒng)。這個系統(tǒng)也是我們做到幾千家店后保證效率，降低成本很重要的基礎。

2019年決定再出發(fā)，我們想消費者需要什么樣的產(chǎn)品？

第一個它要能夠穿越周期；第二個具備成癮性；第三剛需；第四高性價比，符合消費需求；第五食材規(guī)?；?。同時，一個好的品牌一定要有文化根基，所以它一定是有地域特色的。

這個過程中我們挖掘了很多，最后發(fā)現(xiàn)新疆炒米粉具備很好的屬性。它經(jīng)歷了南北融合，本身它是南方的吃食，到了北方結合本地的辣椒和本地的用戶需求做了改良，所以首先它是融合了南北用戶需求的品類，而且已有四十年的時間，用戶到今天為止需求依然強烈。

第二個是有成癮性。因為它是碳水，碳水本身就是多巴胺來源。它還有辣，辣又是內酚酞的來源，它是極具成癮性的品類。

第三個它是剛需的。它是可以和快餐一樣。新疆炒米粉是中午和晚上吃，像南方人吃米粉都是早餐吃。早餐的效率很低的，但吃完新疆炒米粉以后，大家中午飯和晚飯是可以不用吃的，剛需屬性強。

第四個具備高性價比。很多人說做快餐要做中國的麥當勞，我們拆解后，發(fā)現(xiàn)我們的粉也是通過規(guī)模化的采購加工，變成了米粉。中國的大米相對來說價格是穩(wěn)定的，第二是雞肉穩(wěn)定，靠醬料提味，然后蔬菜只有芹菜，從結構上符合快餐屬性。

再就是食材可規(guī)?；?，只有魚和雞才能支撐我們做全球和全國的連鎖，因為性價比太高了，又是很好的蛋白質。

還有地域特色，這幾年新疆的文旅特別熱，很多年輕人喜歡去新疆。所以我們才覺得新疆炒米粉是非常有機會做成全國乃至全球的連鎖品牌。

做一個品牌，選好一個品類，但是真正做一個規(guī)模還要需要模型支撐，我們研究模型的時候，也做了總結。我覺得一個好的連鎖品牌至少完成三個模型迭代，才有可能實現(xiàn)規(guī)模性發(fā)展。

（一）去廚師化的單店盈利模型

傳統(tǒng)炒米粉是一位師傅用一口大鍋炒，但我們叫小鍋現(xiàn)炒，這從用戶的角度解決了兩個不足。大鍋炒高峰期的時候一大鍋不是炒一份而是炒七八份，分份的時候就會遇到粉多粉少，肉多肉少的問題，口味可能也會有差異。我們覺得必須做到每份一致，那只能采用小鍋。

第二我們覺得這個產(chǎn)品形態(tài)不需要廚師炒的，所以我們提出標準化，標準化小鍋現(xiàn)炒工藝，標準化米粉+醬料，加多少米粉、蔬菜、多少克的水，通過電磁爐收汁或者是炒制。這既保證了出品的穩(wěn)定性，同時也是去廚師化，一個人在后廚可以負責6—8口炒鍋。另外一點，我們要把模型做得簡單，要用人少，面積小，夫妻兩口子就能開業(yè)，投入門檻低。

所以，規(guī)模的背后重新定義了一個創(chuàng)業(yè)模型叫“就業(yè)型加盟”。我們的加盟其實就是給大家找了一份穩(wěn)定的可以有尊嚴創(chuàng)業(yè)的工作。我們通過強大的中臺和系統(tǒng)，來將加盟商所面臨的所有問題全部系統(tǒng)化，全部扶持到位。所以，第一個角度叫可盈利的模型本身，也是和從業(yè)人群相關，我們的人群和投資型人群不一樣，更多的是就業(yè)型加盟型人群。

（二）人工智能高效組織模型

我們過去做很多事情需要經(jīng)驗傳承，如果要做規(guī)?；?，中臺成本會非常高。即使形成了規(guī)模，也有可能因為中臺人員成本高昂，很難持續(xù)地為加盟商提供服務。

所以在快速發(fā)展之前我們做了兩個比較大的決定。第一，將我們整個北京總部做下沉。第二數(shù)字化。我們認為人才是有的，只不過缺少餐飲領域專業(yè)化的人才。所以我們將很多核心員工的想法、經(jīng)驗逐漸寫成程序，在運營和經(jīng)營過程中不斷迭代系統(tǒng)。通過系統(tǒng)將整個門店的經(jīng)營數(shù)據(jù)以及各個維度指標進行了梳理、總結和分析，并且形成解決方案。而這些解決方案是當小伙伴進入公司以后，我們經(jīng)過簡單的系統(tǒng)化培訓就可以做落地和執(zhí)行的。每個月有兩三百家店規(guī)?；鲩L時，我們就不會害怕人才斷檔，也不會害怕有些人的離開會對組織形成影響。

四次方不止數(shù)字化系統(tǒng)，是不完全依賴人的經(jīng)驗、傳承、培訓不斷進行自我進化的一套數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)。這就是今天我們在這一方面做得獨特的地方，能夠通過AI，通過智能化的決策真正實現(xiàn)數(shù)字化決策。然后更理性地做思考和分析，能夠貫穿公司的每個運營和管理模塊，持續(xù)不斷地迭代和優(yōu)化，讓傳幫帶變成AI智能推送的體系。

（三）產(chǎn)需融合的平臺合作模型

一個好的品類或品牌，是否能夠長期持續(xù)地成長、經(jīng)營，來源于整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)找到相融共生的平衡。加盟商、上游工廠、農(nóng)民，包括整個供應鏈體系，如果大家不能在生態(tài)里面找到自己的生態(tài)位，能夠賺取長期、持續(xù)的健康收益的話，它一定不能形成好的產(chǎn)業(yè)，也不能帶動品牌發(fā)展。生態(tài)的背后還有一個東西，能否為消費者提供更高性價比的產(chǎn)品，這是源頭。換句話說，我們要圍繞這個源頭做解決方案，其實就是在整個成本管控或者是效率的管控上要達到一個新的平衡。

所以，我們鏈起的是整個產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新，在這一過程中，我們一定要關心辣椒是怎樣生產(chǎn)的，銷量能否提升，口味能不能更好，性價比能不能更高。這樣的環(huán)境下，我覺得我們非常關心如何種好地，怎樣收好辣椒，然后怎樣用好原料。

我們持續(xù)迭代我們的生產(chǎn)工藝，為了更好服務加盟商，全國建了22個倉做供給。全國十大運營體系，然后產(chǎn)品的迭代，線上線下的扶持。堅持為加盟商做很多的服務，包括今年我們提出新概念叫“服務型供給”，為加盟商但便利性、高效性包括食材穩(wěn)定性做考慮，把加盟商服務好。

當然了，我們還有一個不可忽視的變量就是品牌與文化。品牌核心使命是要建立持續(xù)的消費者信任感，我們創(chuàng)業(yè)之初，央視給我們做了很多背書，也成立了“花小小”公益基金，現(xiàn)在主要關注新疆少數(shù)民族婦女和兒童的關愛。

今年與姚老師合作和學習，重新改變了一個主張叫“讓世界愛上新疆味”，這是新的大的愿景，因為公司希望讓中國餐飲的文化受世界尊重?！白屖澜鐞凵闲陆丁币矊⑽覀儚膯我幻追鄣亩ㄎ蛔隽烁蟮耐卣梗?、面和抓飯同步發(fā)展，不僅僅是豐富我們的產(chǎn)品，還有增加我們的價值感。當然，更重要的一點，也給我們提了更高的要求，更多的使命感和責任感。一個好的Slogan很重要，立意足夠高，愿景足夠強的時候可以包容更多的東西，也可以產(chǎn)生更大的價值。

品牌未來的核心動作就是源于新疆，扎根新疆，推廣新疆，持續(xù)挖掘好產(chǎn)品，不斷尋味新疆，持續(xù)助力新疆。我們也希望通過我們的努力，將新疆真正好的產(chǎn)品帶出來，能夠形成菜系，能夠產(chǎn)業(yè)化規(guī)?；?。同時，我們也希望在新疆做全球的旗艦店，讓世界愛上新疆味，謝謝！

11:15-12:10《現(xiàn)炒快餐的進化之路》

鄉(xiāng)村基&大米先生創(chuàng)始人 紅姐

讓一個搞快餐的人來講長時間，實際上是一個挑戰(zhàn)。

我干了三十年，一切都是源于一個初心“做一頓好吃的飯，讓離家在外的人感到家的溫暖”。為什么每次都要講這個事呢？其實是提醒我自己、提醒我們的團隊，我們每一次創(chuàng)業(yè)的初心，其實就是企業(yè)的使命。怎么從創(chuàng)業(yè)的第一天開始，到第30年還能保持這樣的創(chuàng)業(yè)精神，就是“做一頓好吃的飯，讓離家在外的人感到家的溫暖”。這句話要做到，確實很難。

今天的主題還是講我們在二十九年的時間里，怎么一直堅持炒鍋，除了團隊的堅持以外，還在于我們當初的初心。我們是直營店，確實是一個非常大的挑戰(zhàn)，我這個行業(yè)沒有辦法做加盟，也沒有辦法做快速發(fā)展，所以我想直營可能就是我的命，希望能夠把直營這樣的模式帶到企業(yè)發(fā)展里去。

我們重點講廚師。剛剛（的嘉賓）說要去廚師化，我又上來講廚師，是不是有點違和？但廚師是中國的博雅技術，紅姐最早就是學廚師的。十幾年前我們去見投資人，一說要廚師，人家就很不理解，覺得這個可以上市嗎？我也覺得挺奇怪的，為什么就不能上市呢？為什么就不能做大呢？所以我們一直在思考到底要一種什么能力。既然我是個廚師，再去廚師化，那自己就沒用了，我覺得自己不能否定自己，至少要把中國老祖宗的手藝傳承下去，否則以后怎么見我?guī)煾改兀课艺f不行我得把它守住，雖然確實很難。

29年時間，鄉(xiāng)村基培養(yǎng)的廚師有2612人，大米先生是3849人，都是正兒八經(jīng)能夠掂鍋炒菜的。餐飲是一門生產(chǎn)美食的生意，美食能把人的感情鏈接起來，所以我也不是很贊成全部都搞機器直接上，那種確實比較方便，但我們一旦都依賴機器，人類的思考是會退化的。所以我的觀點是去工業(yè)化，但不是去廚師化。

餐飲是生產(chǎn)美食的，不是生產(chǎn)垃圾的，我覺得這是餐飲的原點。不管開的快慢，我們也要堅持用做美食的心態(tài)做下去。所以我對自己的要求，鄉(xiāng)村基和大米先生不是用做快餐的標準做，而是把它開的像一個餐廳，用餐廳的標準去開快餐，只收二十塊錢。

再說我們的品牌理念，快時代里的慢堅守。從我從業(yè)二十九年來看，現(xiàn)在是第四次穿越周期，前三次都是比較短暫的波動就完成了，但在第三十年的時候，它逐步變成一種常態(tài)，意味著我們面臨的困難是長期性的。那怎么樣對待一個高增長下的常態(tài)？要付出的是創(chuàng)始人及團隊的心力。

在這樣的時代，怎么做一個正確的決策？去年我把中央廚房關了，關的時候有很多聲音說我是“神經(jīng)之作”。但最近接了很多信息覺得我很“神”，從“神經(jīng)之作”變成“神之作”。

為什么我們花兩年的時間做到這樣，是什么原因促使呢？我今天跟大家多講一些思考的邏輯。兩年前我去我的店里看產(chǎn)品，我老覺得沒有達到我當初創(chuàng)立鄉(xiāng)村基時候的那種口感，而且顧客也說以前吃的最好吃的是鄉(xiāng)村基，后面吃的最不好吃的也是鄉(xiāng)村基。后來發(fā)現(xiàn)，我們一旦進入了規(guī)模發(fā)展，就忘記了要達到的最終的目的。連我自己都討厭自己了，我也很害怕去問別人好不好吃。當以前很自信的東西，現(xiàn)在變成一種缺點的時候，那就是要審視這個企業(yè)到底有沒有做對了。所以我想怎么把這樣一個流程變回來，那就是必須要做難而正確的事，把門店變成第一家店的樣子。

我就去問我的團隊第一家店是什么樣子？新鮮的食材、在門店里面操作，從頭到尾全部自己干?，F(xiàn)在不是一家店，已經(jīng)是一千多家店了，這怎么搞？但是我想先干，我一定要為了終極目標來做這樣的決策。如果實在不行，我們就用時間來堆，發(fā)展慢一點，不要催著發(fā)展，反而會限制了你的想象力。

一年四季，一日三餐。做我們這種純剛需的快餐，要有“家”的需求。你得把一日三餐、一年四季的應季菜做出來，吃當季蔬菜是健康飲食的重要元素。我們還得對中國消費者的健康負責任，所以鄉(xiāng)村基和大米先生對當季蔬菜的供應還在持續(xù)增加，希望能夠在飲食比較單調、蔬菜比較少的條件下讓大家吃的更豐富。

新鮮現(xiàn)炒要還原家里的味道。因為我們出發(fā)的時候就是做一頓好吃的飯，讓離家在外的人感受到家的溫暖。怎么把顧客在家吃飯的場景和感覺在餐廳里呈現(xiàn)呢？家里不能吃剩菜，也不能拿凍了很久的菜給顧客吃，那不是家里面的飯，你得給人家做新鮮的東西。我們思考過了以后，現(xiàn)在通過明檔廚房現(xiàn)炒，把廚房搬到大堂，一定要讓顧客看到，讓他放心，所以明檔廚房，食材現(xiàn)配。

我們最注重的還是強運營，運營就是今天做、明天做、后天再做。一個好的公司從來沒有驚天動地的大事，每天都是在一些小事上。直營管理的就是品質，你要堅持現(xiàn)炒，那就要把這個品質傳遞給顧客。提升品質提升堂食的體驗，正心正念，打造美好餐廳，這是我們團隊的理念，把堂食作出一個家庭的感覺，把每家餐廳都當成創(chuàng)始店來做。

去年我們成立了現(xiàn)炒聯(lián)盟，現(xiàn)炒現(xiàn)在有幾種，我們采用的是最高的標準，現(xiàn)炒都干了三十年了，肯定要站在一個高標準去做這樣一個工作。它不僅為顧客提供了美味可口的菜品，還要滿足人們對于家、對于飲食文化和品質生活的追求。在高速發(fā)展了三十年以后，我們對于物質的需求是在降低的，物質豐富以后，大家反而返璞歸真，對于吃點好的這件事是有要求的。而且經(jīng)歷了三年疫情，我們的顧客其實比我們更懂“吃”，我們作為餐飲商家，應該站在一個更高的角度去定義自己的事業(yè)。

我們對現(xiàn)炒的標準，供大家參考，該有的瓶瓶罐罐，該有的食材、該有的調味、該有的墩子應該是都有的，我不拒絕智能化，但一定是為這些服務的。所有的鄉(xiāng)村基和大米先生的餐廳都是按照這樣的調味做的。幾年前我也做過醬料包，發(fā)現(xiàn)它經(jīng)過融合以后，時間長了做出來都是一個味道，沒有什么差異化，你自己也吃不出來差異。

不管一個品牌多少年，最后一定要去進行進化，門店模型得進化、組織得進化、整個組織的效率都得進化。它的本質實際上還是效率、品質和體驗的三角平衡。這中間不能有一點缺失，否則那點錢你賺不到。

企業(yè)一出生其實就面臨著死亡，這是很正常的，前幾年還是兩年半，現(xiàn)在變成十五個月了，證明現(xiàn)在新開店和關店速度是非?？植赖?。在十五個月的周期里，你能夠撐過一年，就意味著你有了第二年的機會。只要不下牌桌，就有機會。

效率、品質和體驗，我們要在這上面找到機會?？觳蛯π实囊笫亲罡叩模还馐侨诵?、坪效還有數(shù)字化賦能的內容。品質是好不好吃、便不便宜，顧客來的理由是什么，你都要在品質里面作出你的選擇。體驗是顧客愿不愿意為你的價格付費，愿不愿意第二次付費，這里面要做大量的平衡。

所以快餐賽道要求我們的企業(yè)瘋狂的去做創(chuàng)新和改變，因為這個社會供給過剩，大量的供給都是同質化的。一個地方有幾百萬的餐館，為什么消費者還覺得是美食荒漠呢？是因為我們都在同質化，我們沒有去瘋狂的創(chuàng)造一種需求，創(chuàng)造一個顧客從來沒有見過、他認為他要的東西，這才是我們今天陷入內卷的更主要的原因。

悲觀者總是正確的，他有很多理由。

樂觀者總是行動！行動！再行動！

下午場

14:10-14:55《神秘嘉賓團提問互動》

提問團團長：中國餐飲短視頻頭部IP、柴大官人聊品牌主理人 柴大官人 柴園

提問團嘉賓：魚你在一起創(chuàng)始人 魏彤蓉 / 山居·椿芽創(chuàng)始人 曹銀苗 / 廣順興創(chuàng)始人 趙朋 / 膠東小館創(chuàng)始人 胡書軒

柴園：非常感謝大家今天帶著滿滿誠意和你們想思考的問題來。首先我想分享給大家我今年最喜歡的一句話，“你最終會成為你該成為的自己，而不是你想成為的自己”。今天每個人都很焦急，你總是尋找機會，總是朝三暮四的會成不了自己。過去的三五年、二十年、三十年你在做什么，未來會成為什么樣的人？

前幾天姚老師告訴我有一個重磅環(huán)節(jié)叫提問團，這和我IP的定位很相似，我今天給自己全新的定位是當好中國餐飲圈一線記者，用我的觀察、分享、思想、總結去看那些做得好的店和品牌，也有遇到波折的品牌，都做了哪些動作。

接下來我有幾個問題，先Cue幾位嘉賓。第一位嘉賓就是魚與你在一起的魏總，想替大家問一下您，為什么要那么堅定不移地出海。如果要總結一些出海的經(jīng)驗，您會給大家說什么？

魏彤蓉：這是臨時節(jié)目，沒有提前預案的。先說一下，“魚與你在一起”這個名字是姚哲起的，魚與你在一起過去八年的成長，離不開姚哲一開始給我們品牌的定位。

回到第一個題目為什么出海，我覺得有幾個答案：

第一個，在國內低經(jīng)濟增長時期大家都在做增量。我尋找第二曲線并不認為是孵化新品牌，因為我是二十多年的老餐飲人，那是干過去的事情。今天來看第二曲線是出海，無非是渠道戰(zhàn)略放哪里。

第二個，如果國內做好的品牌不全球發(fā)展，你就不能成為世界級的國際品牌，我想要這個聲譽和美譽。

第三個，這一過程中我們可以錄用跨國的優(yōu)秀人才，整合團隊素質。

第四個，我覺得那是一個很大的大市場，值得我奔赴到海外去做這一站。我今年也去了五六個國家考察，我覺得海外缺規(guī)模化、連鎖化的品牌中餐。我們去看到的都是夫妻老婆店居多，規(guī)?；€不夠，但是盈利不錯，所以我覺得中餐出海一定是有很大的希望。

我同樣認為如果不讓團隊開拓一個新市場，煥發(fā)他們的熱情，也許他們流失掉了。我們作為老板需要的是管理人才，善意地將這一人才激發(fā)到極致。新的戰(zhàn)場和好打的區(qū)域可以迸發(fā)出無限的力量。我覺得從人才、費用給優(yōu)秀的人讓位方面，我們也要做這些。

柴園：回答得非常好，我再問一個小問題，出海一定會經(jīng)歷很多的困難和挫折，能否挑一兩個遇到的最大的困難講講。

魏彤蓉：分三個來講，一個是簽證，我覺得用人上會受限簽證的問題。二是本地化產(chǎn)品，在國外很多食材找不到，我們一個底料的配方有二十多種，那都是國內獨有的，你怎么找？一個一個國家找，每個國家要求的法律又是不同的。三是在進一些冰箱冰柜的時候，所有的國家基本上得單獨申請一個備案。

所以出海打規(guī)模戰(zhàn)術，一個是考驗創(chuàng)始人對這個事情的戰(zhàn)略定力，第一年不賺錢，第二年不賺錢，第三年規(guī)模增長起來了，流水、利潤突出來了，你有沒有這樣的準備。包括團隊雖然是打規(guī)模戰(zhàn)跑出來了，但是可能利潤報表很差，能不能接受只是一個基本工資，忍一下孤獨，拿不到利潤，這幾點可能都啥要考慮的問題。

柴園：謝謝魏總，期待我們12月份馬來西亞相見。接下來還是要提問一位女性，山居的苗姐。我特別想問您，椿芽從去年開始籌備到現(xiàn)在第一家店開業(yè)正好是一周年的時間，應該是成為了杭州乃至中國拌川的代表品牌，您是做傳統(tǒng)中餐出身的，為什么去年毅然決然地做杭州拌川的面館？

曹銀苗：第一我非常有家鄉(xiāng)情懷。當然了，我目前還不能談“情懷”，但是我是有情懷的人，因為杭州拌只有品類沒有品牌，所以我特別想做這個事。

第二如果在三五年前這個項目可能不適合我做，因為我是一個不太懂得科技化的人。我是以最笨的方法，就是如何將面做得更好吃，如何讓客戶喜歡。我選擇的品類是拌川，做拌川的前提是懂中餐，最起碼要有中餐的屬性，要懂得中餐口味的烹飪。大中餐的屬性是能夠把產(chǎn)品做得更好。年輕人為什么很難進入中餐，他們都喜歡做奶茶、面包，更容易標準化，而中餐難。但是大中餐出身的人就會對品質和穩(wěn)定性看得更透一點。

柴園：反而和傳統(tǒng)一出身就做快餐的朋友不一樣，您想的是如何提升顧客的體驗，不要那么標準化。比如說用鮮牛肉，面要現(xiàn)搟和現(xiàn)炒。

曹銀苗：所以我說三五年前我們是沒有機會的人，但是現(xiàn)在我們的機會來了。因為客戶對現(xiàn)炒，對環(huán)境的感受和食材的新鮮度都有新的要求。我們剛好在這個時候做了這件事，特別是姚老師對我也有很大的鼓勵。包括鮮牛肉拌川也是他給我的指導策略。

柴園：最后一個問題，做餐飲的都知道顧客難免出現(xiàn)差評，既然做了短視頻那您的視頻下面就是公開的地方。甚至有顧客沒吃過就罵你幾句，或者是提出不同的意見。面對這樣的顧客和粉絲您怎么想？

曹銀苗：做短視頻我很有心得。我做短視頻是想監(jiān)督我們品牌和個人，所以我是“說我所做，做我所說”，以外界的力量來督促團隊和個人的進步。因為門店生意火爆的時候，團隊感受良好，沒有覺得做得不好的地方。但是抖音、視頻號和小紅書不足的點就是我們成長的點。我建議大家要做這樣的視頻，讓客戶不斷監(jiān)督和督促我們，提升我們。當看到客戶對我們不好的評價時，我基本上每個都很真誠回復。

要把產(chǎn)品、要把企業(yè)做好，一定要聽客戶的聲音，把客戶放第一位。剛才您說的短視頻上的差評，哪怕她沒來吃過，我也會和她交流，你要照顧好每個進店的客戶，無論是線上到店還是線下，都要真誠對待客戶。

柴園：謝謝苗姐，前面兩位都是優(yōu)秀的女性，接下來采訪一位男同志朋哥。我要問您的問題是廣順興7年680家門店，到底做對了哪些關鍵決策。

趙朋：很突然，我今天實實在是來學習的。昨天晚上也好，今天也好，看到這么多熟悉的老朋友，也看到這么多新的陌生的面孔，我覺得大家都有一個共同的特質，就是特別愛學習。今天知識的能量場我在這里汲取了很多養(yǎng)分，上午聽了幾位優(yōu)秀的同仁分享，提問環(huán)節(jié)也很精彩。

問到廣順興的七年，到底做對了哪些東西，這也是很多人好奇的，我覺得一個是時代的紅利，口罩時期的紅利，一個是菜系的紅利。

對中國餐飲市場的洞察是讓我自信的地方。在餐飲百年未有之大變局的時代周期下，廣順興600多家店，沒有做過代理、快招的動作，但現(xiàn)在的利潤率還是行業(yè)里面比較理想的一個數(shù)據(jù)。這個時候，我在想是不是可以考慮原材料供應鏈，因為我對食材也好、供應鏈也好、對模型也好、對市場洞察也好，這是每個創(chuàng)始人所不同的側重點，這是我擅長的地方，對行業(yè)、對供應鏈的洞察。我還是想說感謝綜合的紅利，時代的紅利、人口的紅利，品類的紅利，包括口罩時期的紅利。因為口罩時期，廣順興跑出來，因為我知道這是一個大的機會點。

接下來又一個新的機會點蒞臨，廣順興從去年到現(xiàn)在，企業(yè)文化迭代、組織模式迭代，供應鏈迭代，看似我們沒什么動作，樹欲靜而風不止，接下來將拿出更好的模型和文化在全國餐飲市場里面做一個呈現(xiàn)，也不辜負大家的關愛以及對我們的肯定。我就覺得粵菜這個品類源遠流長的文化這么深和大，我打起12分精神，都不敢說自己是粵菜第一品牌，只不過是門店數(shù)量做了認證，所以我對這個菜系充滿敬畏。我給我的團隊說，我們只要在粵菜里面不作孽，不壞良心，這個菜系永遠給我們飯吃。

柴園：最后一個嘉賓是膠東小館的胡總，很有代表性。胡總在北京做了一個膠東小館，11家門店，傳統(tǒng)的中餐+小酒館。我想問問您，今年北京的餐飲據(jù)我自己的觀察和看到的狀況，壓力非常大。我想知道您目前北京11家店面臨什么樣的狀況。有沒有想過離開北京或者去別的地方，作為固守一個區(qū)域的傳統(tǒng)中餐人，您此時此刻怎么想？

胡書軒：感謝柴大的提問，姚老板也沒有通知我。我大概講一講，北京11家門店，今年新開了幾家，有同店同比數(shù)據(jù)的是六七家。這六七家店里，4家增長，2家下滑，所以我們也并不都是很好的，這是第一。第二是姚老板天天和我說，要我保證一定的稀缺性，因為我們不是一個客單很低，千城萬店的模式，所以保證在一個城市里的稀缺性是當下的考慮，所以我們要盡早離開北京，做到15-20家先暫停一下，到上海發(fā)展，這是目前的計劃。

柴園：您說11家店里有4家實現(xiàn)了增長，原因是什么？

胡書軒：還是店長管得好，我們沒有什么好的運營體系，全靠店長的運營能力支撐。品牌不好是老板的問題，單店不好是店長的問題。同樣，單店好我們認為也是店長的功勞。

柴園：給大家介紹一下賣什么菜，大概什么樣的客單價。

胡總：好的，借這個場合做一個廣告。我們是做膠東菜的，膠東海鮮是中國最北的海鮮菜，是海水最冷，鹽度最高的菜系。因為海水更冷，所以海鮮的口感更彈，鮮度更高。這是小品類，我是威海人，肩負把家鄉(xiāng)菜推向全國的責任。現(xiàn)在在北方有一定的影響力，南方廣深的朋友還不太清楚這個菜系收怎么回事?？蛦蝺r目前是130-150元之間。

柴園：歡迎大家有機會到北京找胡總吃膠東小館，我這一部分到此結束。

主持人王春玲：柴園老師留步，我也有一個問題想請問您?，F(xiàn)在做短視頻的餐飲人越來越多，您也每年訪談幾百位餐飲創(chuàng)始人，在短視頻IP打造上，您認為比較成功的餐飲人有什么樣的特質？

柴園：就像我采訪的苗姐一樣，真誠永遠是必殺技。我覺得就是要和粉絲交朋友，要通俗易懂，不要有爹味，真正走到門店去和顧客交朋友，及時地發(fā)現(xiàn)問題自爆一下，多發(fā)現(xiàn)自己的問題，你就會發(fā)現(xiàn)粉絲都覺得創(chuàng)始人真好，我們還沒發(fā)現(xiàn)問題，你替我們發(fā)現(xiàn)了，這種就是真誠抵過所有拍攝的技巧和運營的技巧。

14:55-15:05《品牌品類思考》

餐見商學院創(chuàng)始人、美團前餐飲學院院長 白秀峰

雖然過去每年都參加合眾合的會議，當?shù)珪r還是以美團的身份。從去年開始，我正式退出美團，創(chuàng)辦了餐見商學院，這一年多以來，更多還是在忙我們的教學。此時此刻讓我上來做一個分享，我也沒有什么主題，就把上午聽紅姐包括剛才彭朋的一些分享，做一些思考。

當下整個環(huán)境大家都知道非常之卷，卷來卷去還都是我們在座的大家自己卷自己。怎么看待這個事情，我總結下來兩句話。

第一句話，遵循常識，反對共識。

什么是“遵循常識”？比如今天整個餐飲行業(yè)嚴重供大于求，這是一個常識，我們很多時候卻會忽略掉，我們還在想著怎么去拼命做規(guī)模，怎么拼命去增加供給。但是如果你的供給沒有特色，沒有差異化，同時你也沒有一個核心的成果優(yōu)勢，其實就是繼續(xù)往紅海里卷。

第二個常識，現(xiàn)在進入了“超高性價比”時代，客單價大概可能會回歸到十年以前，也就是2015年的人均。但是如果我們不遵循這個常識，再去起新項目，你可能就會跌到一個常識的坑里。

我們恰恰很多時候搞反了，我們會習慣于認為我們小范圍達成的一種共識它就是一個大面的共識，但這其實是嚴重違反了底層邏輯的。

什么叫“反對共識”？我舉個例子，廣順興就收很典型的反共識做法。他的幾個紅利期其中有一個是疫情，疫情來的時候，大多數(shù)人會覺得那是一個危機，趕緊收縮，但是朋哥的第一反應是機會，趕緊就準備快速發(fā)展了，所以有很多品牌在疫情期間快速起來了。如果你意識到在大多數(shù)人都認為是風險的情況下是機會，這可能就要“反對共識”。

包括今天上午紅姐也是典型的“反共識”做法。快餐但是她不“快”，恰恰把它做“慢”了，別人都在追求快的速度，但是她把自己的央廚關了，每個店堅持現(xiàn)炒，并且堅守做“慢”的方式。我問她有沒有再次上市的計劃，她說完全沒有，這就是把快餐反著來做“慢”，在我來看也是比較典型的“反共識”。

第二點，三個字做自己。為什么很多時候大家都覺得很卷，其實本質上都是相互借鑒、相互學習甚至相互抄襲，很少有人能夠堅持“做自己”。但你仔細思考下來，我們大多數(shù)人有的時候會迷失，就是沒有找到自己那個“基因”的東西，你最擅長的東西，你內心的經(jīng)歷，只有你有的東西是什么？

你去學別人，最終什么都不像，所以在當下極度內卷且嚴重供給過剩的情況下，我更期待的是每一位餐飲人能夠找到你自己的那個基因，你的那個底色。你的底色是做高性價比的，那你就堅持做高性價比，你的底色是做年輕化的這一代的，就堅持做那個，不要盲目學習，盲目抄襲。這就是我給大家做的一些思考。謝謝大家。

15:10-15:50《餐飲大咖對談》

中國餐飲短視頻頭部IP、柴大官人聊品牌主理人 柴大官人 柴園 vs 大斌家、一圍肥牛肉小火鍋、舉高高自助小火鍋品牌創(chuàng)始人 金斌

柴園：在餐飲圈這種峰會上能看見你一面真的太難了。第一個問題，各種會議論壇能不出現(xiàn)的地方你肯定不出現(xiàn)，那為什么這次合眾合的課你要答應姚哲老師來呢？你跟他到底有什么樣的淵源？

金斌：因為我這十年一直在跟姚老師合作。我十年創(chuàng)業(yè)確實沒有在公開場合出現(xiàn)過，因為你表達了一個觀點它無論如何都是錯的，就算是此時此刻你是對的，再過幾年去看它也一定是錯的，因為互聯(lián)網(wǎng)是有痕跡的，我覺得就不要留下這些痕跡，這是我思考的第一個問題。

這十年我只是沒有出現(xiàn)在舞臺上，但是中國所有的課基本上我都有去參加，可能我是坐在角落最后一排的那個人，但我參加了所有的課程。我去上課不是知道我能學到什么，而是我一直在給自己歸因，比如大斌家的成功究竟是什么原因，我想用一套理論的知識來給它歸因，但是很遺憾還沒有找到。

有一次我問船井咨詢的一個老師，我說日本是非常擅長做理性分析的，你們看下來成功的公司到底有什么共性？那個老師說的理論我非常認可。他說20%是基礎邏輯，80%是運氣，這個我是很相信的，因為我覺得連續(xù)創(chuàng)業(yè)都能小有成就，可能就是因為運氣，但是運氣本身可能也是一種福報。

回顧自己這十年的創(chuàng)業(yè)歷史，我的起點應該算是非常低的，因為我是兩萬塊錢創(chuàng)業(yè)，66個網(wǎng)友捐桌椅板凳給我起的家。這十年如果讓我真的去歸因的話，同樣的起點，命運對我有什么比較眷顧的地方？我覺得命運對所有人都是一樣，但是有一件事情不一樣，就是學習的機會。因為我從海底撈出來以后在絕味總部跟著戴總學習了一年的時間，我的本子上永遠寫滿了密密麻麻的東西，其實我的知識體系是來自于絕味鴨脖，但是很多人在里面工作了十年，他沒有把戴總的一些理念記錄并實踐，我這十年是把戴總平常開會給我們傳遞的一些商業(yè)理念再進行實際的結合。

比如他講“木桶理論”，我們以前思考的就是“補短板”，但是我在公司開會的時候聽到了一個“長板理論”，你不要去看你木桶的短板，你應該去組合厲害的資源，讓你的長板非常非常長，讓你的短板變的不再重要。這個理念我一直在實踐，所以我一直是只對產(chǎn)品這個領域是非常擅長，但是品牌、營銷、策略長期借助姚老師的合作在做，這就是補短板。

柴園：如果我也想被海底撈投一下或者收一下，我需要具備點什么能力能讓海底撈看的上我呢？首先得在海底撈工作過嗎，就像您一樣。

金斌：我覺得是這樣的。很多人在找品類的時候好像找的就不太對，我們往往看什么火就找什么，但是忘記了我們擅長什么。人要歸因的話你要找自己，就是我能把一件什么事情做好，這個很關鍵。

做到什么程度，我覺得是這樣的。我們到市場上去看。比如說這個鴨脖子你肯定不能干，絕味鴨脖已經(jīng)干成這個規(guī)模了，再想干一個超越絕味鴨脖的企業(yè)我覺得是很難的，絕對沒有機會的你先排除。再比如椿芽面館，我自我認知不可能干的比苗姐更好，那我為什么要干一個呢？我能不能幫苗姐開個店？我的邏輯就是這樣，我們不一定非得要成為那個品類上的那個人，而是看我們自己的內心能干點什么。

現(xiàn)在一人食小火鍋很火，我就做了一個小火鍋，然后去服務人群。第一就是基于城市，比如我在長沙，我非常熱愛長沙，我一直服務長沙人群，我覺得這也是一種幸福人生。

魏總選擇把一個酸菜魚帶向全世界，這也是一種人生幸福的選擇。每一個人人生幸福的選擇是不一樣的，找到自己擅長的那個點，然后去把它做好。而且你只有做這個事情，熱愛才有可能堅持。所以我回答這個問題是，我們不一定非得要讓海底撈投資，還是做熱愛的事情。

柴園：最終還是做自己。人最后就會成為本來應該成為的自己，而不是你想成為誰，你過去幾十年一直在做什么，會決定你未來是什么樣子，所以學習，找到自己的能力圈非常重要。

剛剛我們一直在聊您做的大斌家，做一圍肥牛自助小火鍋到現(xiàn)在的舉高高，其實一直都在穿越周期，都在成功。我從另外一個反面的角度聊一個話題，你過去一年有沒有做錯的一些事？重大的戰(zhàn)略失誤？你怎么把那個錯誤的東西扭轉過來？因為我們講做餐飲創(chuàng)業(yè)不可能一直走在成功的路上。

金斌：大家看到的可能是這三個品牌，但我們在過程當中至少失敗了30個品牌以上，但是沒有被大家看到。其實還是對于自己的能力認知不夠，以前絕味的老板經(jīng)常跟我們講要聚焦。老板講的所有理念我都在踐行，唯獨這個聚焦，因為我創(chuàng)業(yè)的時候才24歲，確實屬于這里看看那里看看的年紀，對于聚焦這個理念我其實一直在挑戰(zhàn)，我就想不聚焦試一下，但是最終回來發(fā)現(xiàn)老板永遠是對的，你還是得聚焦。

關于聚焦我還要補充一句，把我真實的想法分享給大家，因為老板講完聚焦他就走了，他沒有跟你講下半句，到底是聚焦在串串火鍋還是聚焦在火鍋呢？還是聚焦在4人以下場景的火鍋呢？這個老板沒說。我們最后發(fā)現(xiàn)，比如我是做火鍋的，那就不要局限在聚焦串串火鍋還是麻辣火鍋，就聚焦火鍋。聚焦不是“軸”，你做火鍋，每一個經(jīng)濟周期一定有適合這個經(jīng)濟周期的火鍋，但是你能不能捕捉到這個經(jīng)濟周期適合什么火鍋，這個很關鍵。

柴園：您剛才說了我們舉高高小火鍋現(xiàn)在在西安，昨天排隊五千桌，我特別好奇，如果我現(xiàn)在看到這么火的品類，這么火的生意，那我也想干旋轉自助小火鍋，我就開在舉高高的旁邊，你覺得我有機會嗎？這個品類現(xiàn)在也有很多競爭對手在出現(xiàn)了。

金斌：我覺得機會一定是有的，而且勝算很高。因為舉高高也好、一圍也好，它屬于連鎖項目，老板是不在店里的。如果你要開一個，你天天守在店里，你肯定比我這個開的好，因為你天天在店里，你跟顧客有鏈接、有溫度，你有更好的手感，那肯定可以開好。

但是小火鍋這個賽道我是不建議大家做的，尤其是自助小火鍋我是不建議大家做的。不是說大家不做我少點競爭對手，恰恰我是應該讓大家做才好，因為這個市場跟做蛋糕是一樣的，大家一起做，把蛋糕做好，我切最大的一塊就可以了。但是我覺得不行，因為一將功成萬骨枯，這個品類是一看就會，但是一做就廢的品類。你很難在59.9這個賽道掙到錢，我們的毛利已經(jīng)做到了48%，還要扛住這么高的人工、租金，你是根本不可能掙錢的，我們凈利只有4%。所以這是一門你無法堅持的生意，而且我背后還是有一千家店的供應鏈才有4%，你來做根本不可能有4%，除非犧牲品質，所以我不建議大家進這個賽道。

柴園：我特別想了解你現(xiàn)在在享受賺錢的過程，還是享受自己又創(chuàng)辦了一個新品牌，好厲害，還是做事的過程？你創(chuàng)業(yè)的終局到底想要什么？

金斌：這個問題還蠻好的，因為我最近也思考了這方面的問題。現(xiàn)在的就業(yè)環(huán)境有多惡劣大家都知道，大家現(xiàn)在手上如果還有一件事情可以做，恰好這件事情還是你熱愛的，我覺得就挺好的。4%的凈利也沒毛病，至少它還是掙的，我先活下來，但是我活的久一點，我活到最后也可以。

所以我覺得以后肯定是低毛利、低增長。但是大家心態(tài)放好一點，有個事情做，恰好這個事情還是你熱愛的，身邊還有一幫朋友，這就蠻好的。

同時我還有個期望，這是我第一次登臺也可能是最后一次，要跟大家多分享一點。我雖然也參加了很多會，但是我從來沒有表達過我對這些會的看法。其實餐飲人特別愛學習，我覺得姚老師應該組織大家走進一些優(yōu)秀的企業(yè)，去深度的研學、走訪。這個創(chuàng)始人至少要給一天的時間，以我們線下互動的方式給大家深度游學，深度游學比我們走馬觀花的聽會議肯定收獲更大。

柴園：您還有特別想跟大家分享的嗎？

金斌：跟大家分享一個咖啡館，這次我去杭州，見到了外婆家的吳總，他現(xiàn)在說是退休狀態(tài)，在杭州西湖邊很僻靜的地方開了一個咖啡館叫“小節(jié)奏”。我就跟他聊了聊，他總結說，每個人都要找到自己的節(jié)奏，在自己的那個節(jié)奏當中安放自己。我覺得這個咖啡館也讓我釋然了很多，餐飲人安頓自己的能力很重要。在高光時刻遠離人群的能力也很重要，信息太多了，大家都很焦慮。

我覺得大家不要慌，按照自己的小節(jié)奏，一步一步的穩(wěn)扎穩(wěn)打，但是總體來說要做個“幸福餐飲人”，首先就是選一個自己能把它做好的事情，然后你再去用你的熱愛持續(xù)去深耕，不要去追求那些規(guī)模，把這個事情做好，做一個幸福的餐飲人，我覺得比什么都重要，當你開始用你的熱愛去驅動事情的時候，就會發(fā)現(xiàn)你的手感特別好，做什么都得心應手。

15:55-18:30《餐飲當下的機會與挑戰(zhàn)》

合眾合創(chuàng)始人、餐飲全品類增長專家、餐飲千個品牌全案實戰(zhàn)專家 姚哲

非常感動很多朋友大老遠過來對合眾合支持。合眾合發(fā)展到現(xiàn)今十一年，也不是我一個人的努力，是我們整個團隊，我們深度研究餐飲，在做餐飲過程中給到大家啟發(fā)。今天的分享，前面的部分是總結一下我的課程，我這個課上了很久，在座的很多人都上過，感謝你們還愿意花錢來聽一個大會的課，重要的還是對我們的信任。

這11年里今年是我深感無力的一年，為什么深感無力？這個行業(yè)還是好的行業(yè)，但是因為市場快速變化，導致很多原來的方法無效，所以我在反思自己。我們曾經(jīng)的方法是取巧的策略，還是真理踐行的經(jīng)驗，還是針對每個企業(yè)，每個品類和每個創(chuàng)始人所制定出的長期的方案？

往往一回想，原來11年有很多取巧的東西，為了讓用戶快速進店會設計非常多廣告的誘因，最終，顧客復購一次、兩次就不來了。我們要反思一下自己，我們是離顧客越來越近，還是離顧客越來越遠了。我們應該回過頭來看一個周期的運營，而不是取巧的策略，不是只解決當下眼前的問題就是全部。往往做服務的過程中，我們發(fā)現(xiàn)合作伙伴會急于解決眼前的問題，把眼前的問題當成長期的問題看待。很多時候到底要不要用一個短期的策略？短期的策略會傷害持續(xù)的復購。比如說打折，你打八五第一次很多人來，但是第二次打七八折才有很多人來，第三次打六八折才有人來，然后你就死了，當用戶認為你的品牌隨意打折時，你在他心里就不值錢了。所以真正的品牌不是在廣告里面爭聲量，而是選對渠道，深耕顧客，讓產(chǎn)品極致和穩(wěn)定。

因為今天是一個做減法的時代，今天的會議主題加減乘除，到底是做加法還是減法，然后才能有乘法。短期可能會有營銷的手段和一定的業(yè)績，但是最后都不行。所以我們問自己，我們減什么，是減品牌還是把團隊下沉還是減成本，反正絕對不能減品質。

當下最關鍵的策略就是保存活，尤其是你們身處有一定困難的階段，就是穩(wěn)現(xiàn)金流。你不要想著說我再去搞一個牌子，在難的時候很多人想別的方法。比如說我現(xiàn)在的牌子基本盤沒穩(wěn)住就搞別的，大部分虧得更多。

今天這個會不是交流大會，我覺得是反思，對我自己也是一樣的。餐飲行業(yè)是一個長遠的行業(yè)，我經(jīng)營這11年是越來越敬畏的。因為我們在接觸企業(yè)的過程中，其實深入進去以后會發(fā)現(xiàn)自己很渺小，我們能夠改變的東西不多。

簡單回顧一下我們的內容。

第一，問一下大家多久沒去自己店里吃飯了？鄉(xiāng)村基的紅姐上午說了，為什么要把中央廚房砍了，因為前兩天她有一次到自己店里去，她吃完自己的東西覺得背離了自己的初心。有時候我和客戶說你和我一起巡店，要么自己去巡店。他不信，他說我們產(chǎn)品標準挺高的。離一線遠了怎樣了解顧客，現(xiàn)在越來越不真實，所以我覺得這句話叫當自己不騙自己時，真正的改變開始了。以前我們可以在明檔現(xiàn)包造假，拿供應鏈的東西來組裝一下，那不叫新鮮。如果未來真的到了門店現(xiàn)做，你的組裝型品類能夠活著嗎？活不著。我不反對標準化，但是我要的是極致還原，如果你做不到，顧客吃一次不來了，再標準化有用嗎？不如回去吃泡面。

前面都是站在老板的視角，現(xiàn)在我們從顧客的視角來看一下，如果今天你不是老板而是一位顧客，你有什么期望，我們在邏輯的角度去看，首先第一個我們要擺正自己的位置。剛剛老白說了要符合常識，基本面要做好，很關鍵。從消費者的角度來說有場景需求，干凈衛(wèi)生，最重要的是好吃，人均不貴，覆蓋高，有鍋氣，環(huán)境好。產(chǎn)品是復購的本質，價格是復購的頻次。

長期客人對你是最有發(fā)言權的，比如一個品牌的復購用戶，尤其是我們這種31到45歲之間的用戶，經(jīng)歷過了很多，最后穩(wěn)定在一些牌子里，不想冒險、安全需求，所以會有很高預期。比如你換了原料，客人喝第一口就知道了。這是很關鍵的，我們以為不知道，我說不要自己騙自己，其實我們從來沒有跟你的客人商量過你要換東西。

所以我一直在說，我們很多時候在關注拉新，但是復購呢？沒了。老用戶流失率非常高，我看過一組數(shù)據(jù)，同樣一個品牌在不同城市的門店，老用戶占比35%以上的業(yè)績是100多萬，新用戶占比70%的業(yè)績只有80萬。所以說我們都要慢下來回歸顧客，尊重市場，敬畏自然規(guī)律，還有我們自己的內心。

中國的餐飲還大有可為，如果我們繼續(xù)這樣自己卷，打價格戰(zhàn)，沒有體驗，我們是很難撐過去的，但中國市場很大，如果我要創(chuàng)業(yè)我還會干餐飲，不會干別的行業(yè)，因為我們還在保持1%到3%的增長。

接下來講一些趨勢，看看今天中國餐飲發(fā)生了什么變化。

第一個是新鮮化。

顧客要的新鮮是獲得安全、信任、品質的價值交換。這個新鮮有很多種含義，不只是說我們一定是地里拔出來的菜，是我們能不能做到讓顧客覺得物有所值。我那天在青島看了一下入口天物，他就在吧臺里面做完了端出來放一排，把面包店動線拉的很長，拿個托盤進去可以逛十分鐘，一個一個挑，他們對于現(xiàn)做這件事情是有要求的，是可以付出溢價的。

鮑師傅這么多年197家店，它的產(chǎn)品是唯一執(zhí)行了我們所有策略的公司，我說你把產(chǎn)品做小規(guī)格，今天買鮑師傅，很多小小的東西，小小的泡芙，以前是大的現(xiàn)在是一盒3個、4個。以前是一個面包夠了，土司都不切的，現(xiàn)在土司論片賣了，我們要讓用戶經(jīng)常到店買新鮮而不是買完放一個月。

第二是人口結構變化。

這是很多平臺大家都會關注到的，但是這個顯而易見已經(jīng)到來了，為什么31-40歲的用戶多，是因為這個年齡段出生的人口多，可能有兩個多億，所以主力用戶在這里。但是老齡化也來了，它將整個的場景重新做了分級。我們的核心客群是誰，你問過自己嗎？是我這種中年人還是年輕人，還是老年人。我們不可能做所有人的生意，你不是做快餐的，快餐是全年齡段覆蓋，但是特色餐飲就是高頻復購的那部分人。

再加上老齡化，老齡化不是風險而是下一個增長的引擎。可能在座的各位退不了休了，我們得工作到65歲，這個過程中有就業(yè)就有消費，你得考慮考慮以后我們這些退休的人吃啥。我們有消費力，但是我們沒有什么消費的場所，所以經(jīng)典的場景可以重做一遍，今天的五谷雜糧崛起，新粗糧爆發(fā)。老齡化其實是需要有品質的簡樸，有節(jié)制的豐盛，因為食量不大，吃不了那么多的味道。

少人化，單身化。

這也是今天生意不好做的原因。因為以前我們的桌均人數(shù)都是三點幾人，今天拉出單子，桌均只有二點幾了，我都不需要吃正餐了，我去吃快餐了。大家說快餐好做，因為人越少越個性化，快餐和正餐之間我覺得邊界只有5年就結束了?？赡芪磥淼目觳鸵灿姓偷膶傩浴Ｕ椭形鐣r段一定會有很多的主食，正餐缺的不就是主食嗎？快餐就是賣主食的。

之前我們和紅姐的鄉(xiāng)村基合作，我們率先提出辣椒炒肉有大份，這不就是大菜嗎？我不需要搞菜品，只要改變容器，三個人點一個辣椒炒肉不就是大菜。再選一個例子，小籠包，以前的小籠包一籠多少個？10個。后來是8個，到后面6個，現(xiàn)在有很多的餐廳一籠小籠包2個。原來一籠6個的時候可能只賣三種餡料，大家覺得供應鏈集中。但是一籠賣3個可以6種餡料，消費者花同樣的10塊，吃兩個口味還是一個口味，大部分會選兩個口味。所以從邏輯的角度，我們餐廳的份量設計是符合顧客的需求，因為飯量沒那么大了，原來一天吃三頓飯，今天可以吃五頓、六頓飯。

幫客戶解決他的浪費問題。

今天中餐的桌子尤其是商務餐飲浪費率巨大，聚餐消費浪費率也很大。大家消費為了面子，但是等有更好的品牌為你客制化時，你會選擇它嗎？一定會選擇的。因為今天沒有一個人能夠回答一桌用戶到底要多少只龍蝦，因為它不是標準答案，是20只還是15只，還是30只？那為什么不能從2個人開始設計，我就16只或者12只，少了再點。在湖北就有這樣的例子，就給肥肥（蝦莊）留出了空間，它賣得就比那些品牌便宜，開了很多連鎖店。今天肥肥的蝦到底是比別人多還是少，我們都說不出來。

還有美學，今天漂亮飯越來越多，但是好吃的漂亮飯越來越少了。

它不僅僅是要好看還要好吃。我最近吃了很多的漂亮飯，和以前的漂亮飯需求不一樣了。你看這個膠東小館，包括平閶園蘇州面，開一千多個平方也是靠環(huán)境打一圈，第二個靠定價和產(chǎn)品，在蘇州是有這樣的體驗，包括出品美學，餐廳的出品都發(fā)生了變化，很多品牌的菜都變了。

在地化，原產(chǎn)地特色，文化餐飲。

去年我們講蜜雪旗艦店，那時候我們匪夷所思，一個賣2塊錢冰淇淋的搞什么大店。今年8月份，30平米的蜜雪公司總部樓下的門店做了1500萬元/月。現(xiàn)在在重慶開了，十一期間，8天做了260萬。所以它會在每個城市開地標店，讓自己店品牌力變強。目的是讓主流用戶認同，就不是你們覺得的便宜、不高級。

大眾點評必吃榜的煙火小店越來越多。

從用戶端看各個平臺都不一樣，包括最近店高德掃街，其實大家相信自己導航的位置不就是為了解決用戶信任的問題嗎？總結一句，文旅如果淪為騙外地人的，那就死了，你想搞文旅必須本地人推薦，因為外地人越來越多，本地人就會越來越少。

我們再看模式驅動的增長。

這個行業(yè)最近一兩年只解決一個問題就是交易模式，我剛才講變小、自助都是。我問大家問題，米飯快餐行業(yè)的交易模式是不是發(fā)生變化了？近五年最大的變化就是自選化，以前套餐制，點單制?；疱佇袠I(yè)呢，旋轉化，原來我自己去拿，現(xiàn)在坐著等。包括壽司在中國也很火，點一點按需購買，也是送過來，我想點啥點啥，交易模式變了。

旋轉化的場景降維，小火鍋為什么爆發(fā)就是這個原因。

人數(shù)少了，豐儉由人不是更加自由了嗎？面館也是，組合交易方式更新，以前上海面哪有小籠包、雙澆面？雙澆用戶猜不出價格，牛肉和蝦仁定多少錢？我們是有定價權的。但是蝦仁面、牛肉面你能猜出來多少錢，蝦仁面30塊、牛肉面30塊，但是蝦仁牛肉不會低于30，其實就是一個統(tǒng)一的價格認知。

品類的趨勢。

今天柴大也問了，到底什么品類好。對于我們當下的消費者來講，地方特色肯定是第一選擇，因為地方特色只在你的地方有，如果你有能力把它做出來就是增量，江西菜一直在江西，外面沒有，不就起來了嗎？蘇州面能做到深圳，做深圳人的生意你厲害你不就賺到錢了嗎？

從品類到品類是所有生意人的追求，但是大部分品牌都是行業(yè)品牌，行業(yè)里面的人知道，出了行業(yè)誰知道？所以說什么是品牌？舉個例子，我不是針對誰，同樣的價格你會買誰？比如說在機場，星巴克33、瑞幸33你買誰？這個時候星巴克就是品牌了？是你心里的認同，你覺得星巴克值33，這就是品牌力，通俗易懂。

區(qū)域小品類跨區(qū)容易死。

但在區(qū)域里面我們怎么定性它為一個小品類，這個很重要。比如重慶火鍋、重慶小面算大品類，但是重慶的肥腸專門店、之前還有一個牌子叫鴨血面，就是很細分的定位。他有一次來上我的課說要做全國，我說你不要出來，鴨血面你在本地能開，出去怎么能干全國呢？蘇州的面館可以在蘇州的社區(qū)開十年，但是如果是一個重慶小面在蘇州的社區(qū)，說真的它開不了十年，但是在重慶的社區(qū)可以一直開，因為對蘇州來講重慶小面在社區(qū)就是特色，不是經(jīng)典。

領導者做第一戰(zhàn)略，細分者做偏好戰(zhàn)略。

因為第一是可以獲得更多的資源的，細分者做偏好，就是我細分了，我去做我的那個用戶。其實很多品類就是造出來的風口，這些風口剛開始都是由產(chǎn)品帶動的，因為這個產(chǎn)品有需求。不是這個品類有需求。珍珠奶茶這個產(chǎn)品有需求，但是你叫珍珠奶茶店，會只賣珍珠奶茶嗎，我覺得未必，你肯定還會有別的產(chǎn)品。

我們有些時候不是為了開發(fā)單一產(chǎn)品，是這個產(chǎn)品開發(fā)完了之后，消費者可以點好幾個。比如奶茶開發(fā)完了之后我可以加小料，做組合，比如小籠包，他開發(fā)的不是賣一個小籠包，而是賣兩個餡料，是兩個品，這是很關鍵的一個核心策略。

所以我們問自己一個問題，什么原料做成的產(chǎn)品，消費者一次會點多個？比如我們在中餐館里會又點紅燒肉又點辣椒炒肉又點其他的肉嗎，我覺得會很膩，油脂含量最高。但在火鍋行業(yè)你會發(fā)現(xiàn)，牛肉就一定是一個點多樣的東西。所以牛肉在火鍋行業(yè)的應用率是非常高的。

經(jīng)典再升級，永存即經(jīng)典。

消費者對于新品的預期很高，瑞幸一年上60多個產(chǎn)品，但是一年出不了一個爆品，很難有下一個生椰拿鐵。但為什么要上呢？就是要激活用戶，為什么？因為成功的上新是可以改變定位的，不成功的上新就當成激活市場的功能，這個很關鍵。

擴系更有用，擴品不對沖。

我們來看看其實系列是不是就是分類，我們今天產(chǎn)品菜單有沒有分好類我覺得是很多品牌在搞菜單升級時需要先解決的一個問題，就是你的餐廳到底分幾類，有些餐廳的類別非常多，有些餐廳的類別不多。

以前的咖啡是沒有貴價系列的，瑞幸出了SOE和黑啡系列，那是給專業(yè)用戶的。今天我們看星巴克推的特濃美式，這是不是另外一個系列，還有超濃美式這個系列的用戶是誰，火鍋的鮮牛肉客戶是誰，餐廳的兒童餐用戶是誰，所以它不斷地增加系列。品類擴容擴的不是產(chǎn)品，而是品類，它是一個系列的品類。

有了這些東西以后，是不是就可以打造你的識別性。我們以這幾個賣冰淇淋的來看競爭力，現(xiàn)在DQ的冰淇淋、蜜雪的冰淇淋，是不是每個人都有自己的特點？不管是多大的連鎖都有自己的差別。DQ很有意思，它那個球上有差別，打出來永遠是DQ的樣子，你不用放Logo，只要買過就知道它是DQ，它的專屬性是極強的。

飛陽鐵板燒，上新了好幾次，來客數(shù)增長20%。開始上牛蝦雞，然后牛排上得好，現(xiàn)在一個鐵板燒的牛排出品都有瓷盤了，銷量從十幾個點變成六十幾個點。為什么？因為鐵板燒不是吃炒菜的，是吃西餐的。有很多人點了鐵板燒的牛排，又點了炒的土豆和豆芽，中西融合。如果純西餐不如去西餐店，純中餐不如去中餐店，鐵板燒是融合有溫度的。只要破了牛排這個單一產(chǎn)品，需求就會發(fā)生變化，用戶基數(shù)就上來了。

總結一下，今天談到產(chǎn)品，回到顧客。你把產(chǎn)品做到第一就可以成為品類第一，成為品類第一就可以代表品牌，最后因為你的經(jīng)營理念和口碑變成第一。它是有順序的，為什么口碑不放前面，沒有產(chǎn)品哪有口碑，沒有產(chǎn)品哪有品類。我們從一般存在變成了情感紐帶。

最后，我要感謝一下所有信任我的朋友。我再重申一下今天付了9800元的，上我的大課不用再交19800，只要補齊就行了，今天就是試聽一下。

還有很多朋友說，每一年都是趁這個時候聚一回見一面，找個時間節(jié)點和理由。所以我覺得我們公司除了專業(yè)平臺外，還肩負著凝聚朋友的使命，有今天不走的客戶朋友們可以留下來，我們繼續(xù)探討。

我也非常感謝春玲，今天的主持人，她人品很好，去年大會我們停電了半小時，她一個人在臺上黑燈瞎火主持了半小時。我覺得做朋友不是今天你厲不厲害，是不是老板，有沒有錢，有沒有地位，都不重要。我的朋友我只認價值觀，我也希望所有的朋友能夠持續(xù)見證合眾合的發(fā)展。也感謝合眾合所有的團隊，感謝所有的客戶，還有我們共同做的餐飲事業(yè)，謝謝大家！

感謝本屆大課特邀主持、職業(yè)餐飲網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人 王春玲

王春玲：謝謝姚總，見過星辰大海，仍然尊重善待一切的力量，再次把掌聲送給姚總。今天是我第二次主持合眾合的峰會，問我今天的體感是什么，我愿以一場奇妙的旅程來形容。

我剛才即興寫了一段大會的總結，叫《我看見》。

我看見了什么？

我看見了中國餐飲不再只追求規(guī)模，而以規(guī)模論英雄，開始注重質量。

我看見了我們從營銷主義到產(chǎn)品主義，再到顧客主義的敬畏之心。

我看到了祛魅，看到了向內心發(fā)問，我究竟要什么。

我看到了時代終于進化成了不會因為一個人旅程的短暫失敗而定義一個人人生的定義。

…………

而這些不就是中國餐飲的未來嗎？

再次感謝大家對今天整個峰會的聆聽。

至此，一天的合眾合成果私享大課暨大餐十知識分享大會到此結束，這并非結束，而是旅程的起點，未來，合眾合繼續(xù)深耕餐飲全案咨詢，陪伴更多有夢想的創(chuàng)業(yè)者前行。最后以一句喜歡的詩給各位，“莫道桑榆晚，為霞尚滿天”，讓我們不負時光，共創(chuàng)輝煌。

朋友們，明年見！

再次衷心感謝每一位撥冗蒞臨的餐飲同行，是你們的全程投入共同構筑了這場思想的交鋒；特別感恩所有分享嘉賓的傾囊相授，你們的真知灼見是推動行業(yè)前行的重要力量。正因為有如此多的餐飲人并肩同行，中國餐飲的未來才愈發(fā)值得期待。

前路漫漫，耕耘不息。使命在肩，求索不怠。期待與各位在明年的盛典中，再度相聚，共敘新篇！

本文轉載自：合眾合