“2020年你的年終獎有多少？”今天這個話題沖上了熱搜，可見到了年底，員工是有多關(guān)心這件事。

其實年終獎也是老板們最頭疼的。不發(fā)沒面子，萬一發(fā)不好，不能鼓士氣，還可能留不住人。

怎么分錢才能分到“點子”上呢？

掙錢考驗?zāi)芰Γl(fā)錢考驗智慧。有的甚至不發(fā)年終獎，員工照樣干勁兒十足，來看看人家是怎么智慧分錢的。

01

拍腦門、憑印象 ? ?

如何發(fā)年終獎成老板普遍煩惱 ? ?

“發(fā)年終獎其實是一大傷害”，有一家連鎖火鍋店的老板向餐見君袒露，他說大多都是憑印象，拍腦門決定發(fā)多少。發(fā)好了皆大歡喜，一旦發(fā)不好，可能會傷了員工的心，還留不住人。

這個老板解釋說，因為每個人看問題、看人，都是偏向自己多一些；有的人沒成績，但有職位，不發(fā)好像也不太好；貢獻大的，發(fā)多了，也怕他未來變公敵……

這位老板很煩惱，明知道年終獎得發(fā)公正，但很難做到客觀評估，人的心理公正吧其實是不公正的……

所以思來想去，他準備改變這種現(xiàn)狀，今年準備建立一套有據(jù)可依的年終獎發(fā)放制度。

“其實年終獎并不能起多大的激勵作用，即使有，時間也很短暫，還是應(yīng)該建立公平公正的賽道機制，讓員工PK起來，這才是真的激勵?！?/p>

可能多數(shù)老板深有同感。下面我們就來看看別人家都是怎么發(fā)年終獎的。

02

有據(jù)可依 ?

“每個員工都清楚自己能發(fā)多少” ?

香天下創(chuàng)始人朱全從沒為發(fā)年終獎煩惱過，他們公司有一套完善的績效考核和激勵機制，員工的年終獎就是平時績效的30%，平時攢著到年底了再發(fā)。

“績效來源于目標，每年12月份制定下一年的年度目標，然后分解到每個月，完成70%就算完成目標，超出目標越高，績效越高?！边@是針對管理層的。

▲?香天下火鍋山東菏澤店

舉個例子，目標是10萬，完成了75000，那他的績效就是5000的10%；目標是10萬，完成了12萬，那績效是2萬的40%。

這些績效當月只發(fā)70%，相當于剩下的30%累計成年底的年終獎。

對普通員工來說，年終獎跟公司的年度利潤和自身的考勤天數(shù)有關(guān)。

具體是：

這里面還考慮到員工的級別，員工分為A優(yōu)秀、B中等、C一般三個級別，A級別員工拿上述公式結(jié)果的100%，B級拿70%，C級只能拿60%。

“在這種體系下，每個員工都很清楚自己年終獎能拿到多少。干得好的，也很期待年終獎，拿獎也很興奮，就能真正激勵到他?！敝烊f。

今年他們的年終獎總額超過1000萬，一個店長基本能拿20~30萬，也有人拿了100萬以上。

03

“沒有年終獎 ?

獎金都發(fā)在平時了” ?

豪渝火鍋聯(lián)合創(chuàng)始人胡強衛(wèi)告訴餐見君，他們幾乎沒有年終獎，差不多都平攤到平時（對賭）的獎金里了。

豪渝實施以門店店長為核心的績效考核機制，每一家店，每一個店長都有目標KPI，比如營業(yè)額。店長做出目標營業(yè)額之外的部分和公司三七分，比如一家店正常月利潤是10萬，這個店長做到了15萬，那多出這5萬，店長拿1.5萬，公司拿3.5萬，有些個別門店甚至達到了五五分。

在豪渝，店長還可以向公司，或者店長之間相互挑戰(zhàn)，拿出現(xiàn)金定下目標，比如五六千，一兩萬，最后誰贏了，這筆錢就歸誰。

普通員工也可以向店長發(fā)起挑戰(zhàn)，有員工不服氣店長的管理，可以，誰不服誰來上，但上之前不要講空話，先拿5萬塊錢壓在公司，做的跟前店長一樣，去領(lǐng)店長的工資，做得比前店長好，再獎勵。做得不好，5萬沒收。因為公司總不能拿著一個店給一個員工做賭注。

胡強衛(wèi)說，所有豪渝的對賭其實都是在變相分錢，在這種激勵下，有的員工一年收入四五十萬，這種激勵直接有效，所以他們幾乎沒年終獎。

餐見君調(diào)查的另一家連鎖餐飲店，老板說也沒有年終獎，“該獎的平時都獎了”，每個月都會發(fā)業(yè)績獎+突破獎。就簡單看業(yè)績，比如目標是40萬，超過40萬就有獎勵；還有日常營業(yè)的突破獎。

04

論功行賞 ?

“員工自己決定要多少” ?

在餐飲業(yè)，年終獎發(fā)的最豪放最轟動的莫過于西貝了，2018年發(fā)掉8000萬業(yè)內(nèi)皆知。對于年終獎怎么發(fā)，賈國龍是這樣說的：

“年終獎就是論功行賞，完全不設(shè)限，不是我要給多少，而是員工來要多少，要的時候要告訴我：你這一年做了什么事，對公司有什么貢獻，做了什么創(chuàng)新創(chuàng)造等等?！?/p>

西貝有個40多人的評委會，包括13個分部老大和他直管的26個高管，高管先主持自己部門的人報獎，想要多少年終獎，然后提交到評委會，一項一項評議，能不能給這么多。

2018年的年終獎就是這么發(fā)的，90%的員工要的都很合理，只有10%的員工要的不合理，這10%中，其中80%的員工是要的太低，本來應(yīng)該獎30萬，結(jié)果就要了10萬；剩下20%員工是要多了，沒干那么多活。

老板給員工們分利，“不完全只是一個境界，也可以說是一項技術(shù)、一種能力”。 賈國龍認為，通過分利激勵更多的員工創(chuàng)造更大價值，就像華為的價值評價決定價值分配，價值分配拉動價值創(chuàng)造是一樣的道理。

西貝分利的兩個原則就是按勞取酬、論功行賞：

按勞取酬有很多科學(xué)性在里面，員工付出多少，就應(yīng)該給他什么樣的報酬；

而論功行賞更多的是一種藝術(shù)，因為你要搞清楚：哪些是功、功大還是小、哪些功是當期成果、哪些功增加了未來競爭力，只有把這些界定清晰了才能把激勵分下去。

“只要把利分好了，公司的競爭力就會往你期望的方向成長”。

05

發(fā)好年終獎 ?

有兩點注意 ?

至此我們能意識到，“分錢”是年初就制定好的一個系統(tǒng)工程，不是年底拍腦袋拿出來的“土豪”分錢方案。

分錢是與企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)一起的，與企業(yè)的薪酬激勵、績效評價、行業(yè)變化以及人員匹配息息相關(guān)。

總結(jié)上述大佬的觀點，把錢分在點子上需注意兩點：

一定要有章可循，有完善的績效評價體系。 ?

企業(yè)一定有明晰的薪酬標準，對部門或個人做出合理的考核評價，制定清晰的KPI。能夠讓員工有一個可預(yù)見的發(fā)展、提升前景，也是分錢的一個基礎(chǔ)。

大龍燚有關(guān)負責人就說，年底分錢，看起來是個簡單粗暴“數(shù)票子”的事情，但這其中有嚴格的KPI設(shè)定與考核標準。

隨著公司業(yè)務(wù)越分越細，各個部門的考核標準也不一樣，比如龍燚科技（隨身鍋）和大龍燚文化傳播公司，考核的KPI完全不一樣。

▲?大龍燚門店

但總體大龍燚分錢原則是，權(quán)力完全下放到每一個子公司。因為子公司業(yè)務(wù)獨立，相應(yīng)的KPI也更專業(yè)，是能夠服眾的。

要有合理的經(jīng)營調(diào)控系統(tǒng) ?

也就是在制定KPI時，要充分了解市場動態(tài)，從自身情況、競爭對手等市場動態(tài)出發(fā)，讓KPI具有可操作性。?

一個餐飲老板就指出，因為會有選址、動線等原始性錯誤，所以單純從盈利來看是不合理的，他們績效考核只占年終獎部分權(quán)重。而門店的營業(yè)增長率是另一個分錢的權(quán)重標準 。比如一些經(jīng)營難度大的店，少虧或者扭虧為盈，都會有獎勵。

而且，他們每年會給店長一個綜合述職的機會，有決策委員會考評。綜合店面營收、團隊戰(zhàn)斗力、團隊穩(wěn)定性等。綜合考量和決定年終獎。

紅餐點評

年終獎發(fā)的好，老板員工都高興，發(fā)的不好，老板里外不是人。所以，發(fā)年終獎也是要講究技巧的。不過，怎么發(fā)是沒有標準答案的，每家企業(yè)的情況不一樣，發(fā)放的機制也就不一樣，不能一概而論。但是，可以肯定的是，不要隨意發(fā)，發(fā)的不對還不如不發(fā)。