“居安思危”的甘安湯老太，在資金、人力、業(yè)務(wù)模式等方面的抗風(fēng)險能力有了更加穩(wěn)固的支撐。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?——甘安?湯老太 馬廣林

疫情的突襲，讓激昂前進(jìn)的餐飲業(yè)發(fā)展按下了暫停鍵，但與此同時不乏有一批商家能夠逆風(fēng)飛翔。

作為1996年就入行的餐飲老兵，甘安湯老太的創(chuàng)始人馬廣林心態(tài)比較平和，盡管疫情對上春節(jié)，讓甘安湯老太錯過了一年中最繁忙的階段，但也讓他收獲了一些東西：以實體門店為支撐、以生鮮超市為渠道的半成品菜業(yè)務(wù)模式的探索初見成效，在堂食業(yè)務(wù)慘淡經(jīng)營3月份，靠著甘安凈菜的上市，公司整體上達(dá)到了收支平衡。

2003年“非典”的經(jīng)歷，讓馬廣林具備了深刻的“居安思?！币庾R，早在三年之前，馬廣林就向山東大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)教授請教過甘安乃至整個餐飲產(chǎn)業(yè)在發(fā)展過程中，可能會遇到的危機以及應(yīng)對方式，并提早落實了相關(guān)的安排，使得公司疫情期間，在資金、人力、業(yè)務(wù)模式等方面的抗風(fēng)險能力有了更加穩(wěn)固的支撐。

01 穩(wěn)渡疫情難關(guān)湯老太的三個“法寶”

雖然在餐飲行當(dāng)里打滾了24年，馬廣林并沒有被自己的經(jīng)驗束縛，無論經(jīng)營餐廳還是應(yīng)對疫情，他都講究一個“可操作性”。

比如甘安現(xiàn)有的11家和1家中央廚房都分布在濟南市區(qū)的西面，按照一個門店輻射3公里的服務(wù)范圍，而中央廚房也能夠輻射所有的門店，利用聚焦的優(yōu)勢，做成一個響當(dāng)當(dāng)?shù)膮^(qū)域品牌；再比如，甘安定位于家庭健康消費的大眾餐飲，人均消費均價是按照當(dāng)?shù)叵M者月均收入的1%作為參考。

面對疫情，對訂桌的取消，甘安無條件退押金，關(guān)閉門店堂食，布置員工在家的疫情防護(hù)安排，對于別家如臨大敵的“現(xiàn)金流”問題，甘安有著自身的應(yīng)對辦法。甘安門店的裝修折舊規(guī)定三年之內(nèi)足額提完，三年之后仍舊按照規(guī)定提取折舊，以此類推，為的就是備好足夠的風(fēng)險準(zhǔn)備金來應(yīng)對諸如新冠肺炎之類的“黑天鵝”危機。

此外，湯老太特殊的計件式薪酬與全員持股制度，也讓公司大大降低了疫情期間的人員流失率。馬廣林依據(jù)前廳與后廚工作內(nèi)容及性質(zhì)的不同，前廳的計件工資依照員工服務(wù)的人數(shù)、消費的額度、服務(wù)的桌子型（兩人桌、6人桌等）計算，而后廚的計件工資則參考菜品制作的繁瑣程度、售價以及是否為特色菜發(fā)放，如此一來，員工形成了“多勞多得”的工作觀念，對于淡旺季甚至是疫情期的薪資情況都能夠有一個比較自然的應(yīng)對。

而全員持股制度，同樣能夠加深員工對公司的主人翁意識與忠誠度，能夠顯著增強員工與公司共抗風(fēng)險的責(zé)任感，“還有一點，我們員工入的都是公司股，不必?fù)?dān)心單個門店經(jīng)營好壞對分紅的影響”。

02 危中求“機”疫情催生湯老太“三足鼎立”模式

從1月28日接到門店關(guān)停的通知，到3月3日恢復(fù)部分外賣業(yè)務(wù)，中間有1個多月的空檔期。在員工休完第一個10天后，馬廣林突然意識到，太長的休息時間容易讓員工養(yǎng)成惰性的心理，于是他開始動員管理層組織員工進(jìn)行培訓(xùn)。

就是在這段時間內(nèi)，之前擱置的半成品菜業(yè)務(wù)模式被再次提上了日程。在原本關(guān)于公司業(yè)務(wù)模式的討論中，馬廣林將其分為了三個模塊，堂食、外賣與半成品菜，而半成品菜模式因為精力問題一直沒有執(zhí)行。
此次疫情加速了半成品菜模式的落地，馬廣林組織管理層與員工開展了全員討論，從半成品菜的定位、菜品組成、包裝及標(biāo)簽設(shè)計到整個的銷售策劃，半成品菜的業(yè)務(wù)模式就自然而然地水到渠成了。

就這樣，2月28日，第一批半成品菜以門店外賣的形式開始銷售，并取得了一定的效果，“主要取決于三個方面，一，消費者對湯老太品牌的高度認(rèn)可；二，半成品菜延續(xù)了門店“健康”的定位，0添加，且外包裝設(shè)計精美討喜；三，烹制簡單，拆包加熱就能做出美味佳肴，我們賣的比較好的幾款半成品菜有毛血旺、烤魚、八寶飯等。”

目前，湯老太半成品菜已經(jīng)形成了以實體門店為支撐，以生鮮超市為渠道的完整模式，堂食門店在哪里，半成品菜就輻射到門店周邊的生鮮超市，實體門店解決了半成品菜原材料循環(huán)的難題，將半成品菜保存時間短的劣勢轉(zhuǎn)成贏得顧客青睞的優(yōu)勢，而生鮮超市的目標(biāo)客群與半成品菜客群存在著高度的吻合與重疊關(guān)系?！半S著時間的推移，我們將逐步加大半成品菜的銷售比例，我認(rèn)為，半成品菜占50%，堂食與外賣占50%是比較合理的，當(dāng)然，我們現(xiàn)在還在進(jìn)行食品加工廠的建立與完善工作。”

截止到連線的當(dāng)天，湯老太在符合疫情防控要求的前提下，恢復(fù)了全部門店的堂食業(yè)務(wù)，營業(yè)額也恢復(fù)到正常情況的70%左右，這其中，半成品菜的功不可沒。

談及餐飲的未來，馬廣林認(rèn)為隨著市場分工越來越精細(xì)，餐飲也必然走向?qū)Ｗ⒒?，餐飲人?yīng)該專注于自己領(lǐng)域，不斷深挖與聚焦，”同時，因為傳統(tǒng)的經(jīng)驗已經(jīng)無法滿足餐飲經(jīng)營管理的需求，餐企應(yīng)該借助數(shù)字化工具對顧客進(jìn)行精細(xì)化、分層級的管理，這對我們目標(biāo)客戶群體的鎖定有非常大的作用?！?br/>為餐企發(fā)聲：我的戰(zhàn)“疫”時代

疫情防控逐漸好轉(zhuǎn)，全國各地各行各業(yè)逐步復(fù)工。然而餐飲業(yè)恢復(fù)常規(guī)經(jīng)營仍面臨難題，此次奧琦瑋聯(lián)合紅餐網(wǎng)、博覽餐飲、HOTELEX酒店餐飲展特別策劃了此次【為餐企發(fā)聲：我的戰(zhàn)‘疫’時代】品牌系列，希望通過與各地餐飲人的連線對話，傳播餐飲人在疫情期的堅持、信念、自救等品牌正能量，為餐企發(fā)聲，積極推動行業(yè)的恢復(fù)。