資本在嗦了粉、吃了面之后，順帶“嘗”了一口煲仔飯。

在中式快餐行業(yè)里，按照主食大約可分為：米、面、粉三類。數(shù)據(jù)顯示，全國有3萬多億的餐飲體量市場，其中面類占據(jù)了8000億，而米飯至少有1萬億市場。

2021年被風投青睞的餐飲行業(yè)，面、粉兩大品類都被資本格外照顧，而米飯作為中式快餐里最大的品類，卻幾乎在資本市場的鼎沸里顯得有些落寞。

01 資本為何不愛吃“飯”？

據(jù)不完全統(tǒng)計，2021年1-7月，餐飲領域共有70多起投融資事件，其中，面食賽道共計15起。從融資金額來看，億元級及以上的投融資至少5起。

而數(shù)據(jù)顯示，2021年1-7月，只有1起米飯類融資誕生。時間再往回推算，2020年米飯品牌的融資案例也只有2起。

對于米飯來說，在資本眼中有其自身短板。作為主食，面食和米飯最大的區(qū)別在于，面食能夠單獨以主食的身份出現(xiàn)，不需要配菜搭配，且開店容易連鎖化和標準化。

但米飯卻不然，它對于配菜有嚴重的依賴性，作為正餐，它難以標準化，而作為快餐，它難以品牌化，開店條件過于復雜。

但必須承認的是，米飯始終是最大的消費市場，現(xiàn)有的正餐和快餐品牌也都在努力的轉變和改革。欣喜的是，資本也開始注意到這一細分品類，煲仔皇（曾用名：仔皇煲）成為今年米飯品類首個官宣融資的連鎖餐飲品牌，讓沉寂許久以米飯為代表的中式快餐重新被點燃，煲仔飯這一細分品類也成功引起注意。

02 “煲仔飯是一個被忽視的品類”

據(jù)不完全統(tǒng)計，中國餐飲市場粉面品類門店約有34萬家，而煲仔飯門店不超過2萬家，不僅市場份額小，更存在“有品類無品牌”的普遍痛點。

作為特殊的單品,煲仔飯發(fā)源于兩廣，卻在過去很長時間里沒能走出兩廣地區(qū)，這背后的原因來自于兩方面：一是煲仔飯門店大都以夫妻店、街邊小店的模式存在，門店零散，形成不了規(guī)模效應。

二是正宗的煲仔飯受限于老師傅對于火候的掌控，以及原材料的腌制，在口味和標椎方面不能保證出品一致。再者煲仔飯被列入快餐范疇，很多時候門店只追求上桌效率而忽視品質，消費者對此期待值不高。

盡管如此，但在煲仔皇創(chuàng)始人薛國巍眼中，煲仔飯作為一個擁有上千年歷史的餐飲品類，它本身是有生命力的，只不過容易被忽視。

他認為，首先煲仔飯有著天然的優(yōu)勢，尤其是心智上的優(yōu)勢，在區(qū)域市場已經(jīng)經(jīng)過時間和消費者的驗證和積淀，煲仔飯沒有明顯的地域限制，大眾消費者對于煲仔飯的認知并不陌生，對價格接受程度較高，消費需求存在。

其次，煲仔飯屬于有文化底蘊的品類，能夠挖掘許多文化價值點，在品牌營銷上有較強可塑性。

最后，煲仔飯延展性較好，只要符合其獨特的烹飪工藝，便可以做到“萬物皆可煲”，產(chǎn)品形態(tài)成熟，口味適配性較高，成功幾率大。

瞄準市場機遇后，薛國巍隨即進入賽道，并決心要將煲仔飯從小品類做成大品類，并且解決煲仔飯一直存在的難題——標準化的產(chǎn)品流程以及建立統(tǒng)一的品控標準。

03 近十年試錯迭代

煲仔皇進行哪些優(yōu)化升級？

2012年，仔皇煲（煲仔皇的前身）第一家門店于北京正式開業(yè)，在隨后十年的發(fā)展過程中，煲仔皇一直在不斷地探索并且完善企業(yè)發(fā)展的模式，在工藝技術、單店模型、加盟方式等方面迭代升級，并且取得一定的成效。

1. 技術的升級迭代

“飯不夠香”、“沒有鍋氣”和“鍋巴不好吃”是消費者對煲仔飯這一品類常見的差評。一碗地道的煲仔飯，“鍋巴”和“鍋氣”是其靈魂所在，也是判斷其制作是否成功的重要標志，但這兩點恰恰是最難以實現(xiàn)的。

過去，煲仔飯風味的呈現(xiàn)主要依賴老師傅的古法手藝，需要識別各種用料的質地，做到熟而不生不焦,最大限度保存營養(yǎng)成分和食材原味,這對時間的掌控、火候的把握要恰到好處，可是即便是經(jīng)驗老道的師傅也很難保證百分之百完美的呈現(xiàn)。

起初，煲仔皇追求的是效率，打法邏輯叫“一分鐘出餐的煲仔飯”，但出品完全不像煲仔飯，沒有了靈魂。于是，從2016年起，薛國巍不惜重金，反復琢磨和改造器皿設備。十年間煲仔皇歷經(jīng)三次整體技術升級，對砂鍋密度、硬度、容量反復測試，最終研發(fā)出密度和厚度恒定的定制砂鍋，能夠充分保證熱傳導的一致性且耐用性極強。另外，煲仔皇采用全新專利光波爐設備，模擬傳統(tǒng)燒煲工藝，快速升溫至650℃，大火煮飯，小火催鍋巴，最大限度滿足出餐時熱值高，鍋巴更脆。

經(jīng)過技術的迭代，煲仔皇將重心從追求效率轉移到追求品類的特性上，從原先的“一分鐘出餐的煲仔飯”轉化成現(xiàn)在的“煲煲現(xiàn)做有鍋巴”，雖然出餐時間延長了，但呈現(xiàn)給消費者的是有鍋巴、帶鍋氣的地道煲仔飯，同時也保證了產(chǎn)品標椎化的輸出。

2. 產(chǎn)品品質的打磨與創(chuàng)新

高品質的煲仔飯80%取決于原料，20%在于烹飪工藝。食材的好壞直接決定了出品的品質，為此煲仔皇在食材乃至調味料的挑選上，薛國巍可謂是苛刻至極。

制作煲仔飯，要從選米開始。煲仔皇選用的是一年只產(chǎn)一季，從泰國空運來的皇族御用茉莉香米，對于含水量、米粒大小、油脂量、碎米率等都有嚴格的標椎，保證米飯香氣濃郁的同時也兼顧食客對口感的需求。

對于料的選擇，經(jīng)過多輪次實驗對比，煲仔皇選定馳名中華老字號皇上皇的精致臘腸臘肉，并將臘腸的肥瘦比控制在經(jīng)典的4:6，確保在煲仔飯烹制而成時的香而不膩，油潤養(yǎng)米，扎實有料。

在醬汁、豉油等配料的選擇上，煲仔皇均采用中糧、正大、李錦記等知名供應商提供的特制產(chǎn)品，力求將煲仔飯極致的鮮味激發(fā)出來。

作為定位于中高端用戶，以廣式煲仔飯和紫砂燉盅為特色的品質簡餐品牌，煲仔皇SKU不到30個，但每年都會緊跟市場消費需求，在產(chǎn)品上進行更新調整。“我們每年都會定期推出一些新品，包括四款煲仔飯、一款湯、三款小吃、兩款飲料。”薛國巍介紹道。

3. 供應鏈管理的優(yōu)化

煲仔皇深諳“專業(yè)的人做專業(yè)的事情”這一道理，在供應鏈方面并沒有選擇自建工廠，而是采用OEM代工廠模式，與皇上皇、中糧、李錦記、正大食品等多家供應商建立深度合作，自己則將更多的精力放在前端運營、產(chǎn)品研發(fā)，品質管控等方面。

據(jù)了解，在供應鏈管理方面，煲仔皇采用“二元化”的供應鏈體系，即每一個原料都會有兩家供應商供貨，有效地規(guī)避了“所有雞蛋放在同一個籃子里”的風險，保證食材的安全和穩(wěn)定。

在服務和價格上，煲仔皇進行了仔細的對比衡量， 每年定期進行供應商評價，優(yōu)中選優(yōu)。對于廠家管理，煲仔皇要求所有合作商家必須嚴格按照標準程序進行生產(chǎn)，不定期派人親自到工廠進行督查，保證每一批次產(chǎn)品可追溯，一旦發(fā)現(xiàn)問題，將終止合作。

在物流配送方面，與全國知名的第三方冷鏈物流公司合作，包括蜀海、京東等都是正在合作的品牌。在配送節(jié)奏上，門店密集的城市基本上兩天一配送，門店較少的是半個月一配送或一個月一配送。

4. 門店模型的打造

由于煲仔飯的入局門檻較高，賽道中具備競爭力的玩家并不多，大多數(shù)品牌以社區(qū)店模型為主，而煲仔皇卻另辟蹊徑，布店邏輯選擇進駐購物中心，并且在門店形象、服務體驗等多方面進行升級。

首先，在門店形象上，今年借由528“我愛煲”超級品牌日的舉辦契機，“仔皇煲”正式更名為“煲仔皇”，在用餐環(huán)境上擺脫傳統(tǒng)的“一桌一飯”，改為木質桌椅明檔廚房，一排排砂鍋現(xiàn)吃現(xiàn)做，門店充滿了煙火氣。

其次，在空間呈現(xiàn)上，力求還原“兒時的那一煲飯”的場景，通過舊時土灶煲飯、老榆木凳的的店鋪裝修風格，拉近與消費者的心理距離。

第三，在門店服務方面，煲仔皇并沒有按照快餐式自助服務，而是在消費升級背景下重啟上桌服務，通過專業(yè)的服務流程，溫暖的服務話術，帶來消費者舒適的氛圍感知。

除了門店選址、裝修風格服務外，煲仔皇經(jīng)過反復測試發(fā)現(xiàn)，80-120平米為單店的最佳坪效控制及盈利模型，單店平均年營業(yè)額在400-500萬之間。

對于未來門店布局規(guī)劃上，薛國巍表示：“當下的階段性目標是快速在全國的購物中心破店，成為品類的第一品牌。目前，煲仔皇有70余家門店，預計今年底全國門店將會擴至100家，2022年的目標開店數(shù)是200家，到2025年總店面達到500家。區(qū)域布局上，門店將逐步從北京、合肥、南京、上海、成都等城市向南輻射。”

值得關注的是，此次煲仔皇新一輪千萬級融資，可以看到投資方為世紀金源集團旗下機構西藏元昆，屬于老股東追加投資。據(jù)了解，世紀金源集團旗下輕資產(chǎn)品牌方圓薈覆蓋了新一代大體量購物中心和輕資產(chǎn)鄰里中心。這樣一來，借由這一資源優(yōu)勢，煲仔皇能夠拿到這些購物中心的入場券，并且在門店位置、租金議價方面占有一定優(yōu)勢。

5. 加盟模式的轉化

經(jīng)過將近10年的沉淀，2020年煲仔皇才正式宣布開啟加盟模式。但經(jīng)過短暫的試水之后，薛國巍發(fā)現(xiàn)，加盟模式貌似也不適合煲仔皇。原因在于，讓加盟商自己去管理門店，挑戰(zhàn)很大。從核心來說，企業(yè)也無法從極短的時間，把加盟商培訓成為合格的店經(jīng)理、區(qū)經(jīng)理。

于是，薛國巍決定收回加盟權，將拓展方式“升級”為“聯(lián)營模式”。在該模式中，加盟商的身份從加盟者轉變?yōu)橥顿Y人，提供手中的商鋪資源和資金，不用躬身參與門店營運。在門店運營控制上，薛國巍也設計了總部控股的方式。

據(jù)了解，在這一模式下，煲仔皇取消了傳統(tǒng)意義上的加盟費，將加盟費對價成一定比例的股份。另外，再給培訓管理留有幾個點的費用。這樣一來，所有的門店，不管是直營店，還是加盟店，全國都是一盤棋。

另外，在門店管理方面，門店業(yè)績考核對象是店長，而所有店長都是直營店的標準。在機制上煲仔皇采用‘賽馬制’，對店長實行激勵機制。這就保證了不管誰投資，最終呈現(xiàn)的結果都是積極正向的。但是，這非?？简炂髽I(yè)人才復制能力。

為此，在人才培訓方面，煲仔皇分為總部和運營兩條線路。在運營上，企業(yè)制定了專業(yè)的指導手冊，具體落實到每一個細節(jié)及問題的處理。而總部更多專注于業(yè)務和領導力的培訓，形式包括設立企業(yè)培訓學院、專業(yè)課程設置、邀請外部專業(yè)講師授課等。煲仔皇希望通過組織能力的構建，在快速擴張的過程中保證門店不變形。

而對于未來發(fā)展，薛國巍有明晰的路線圖：“目前的聯(lián)合經(jīng)營，就是雙方優(yōu)勢互補的最佳模式。未來，煲仔皇一定是通過資本運作，讓加盟商收獲品牌上市的紅利。”

小結

十年前，煲仔飯在大眾點評處于“無名無姓”的尷尬位置，而如今已經(jīng)擁有專屬的詞條，這也進一步證明這一品類在大眾消費者眼中已是有價值的存在。

過去很長一段時間里，米飯快餐一直追隨洋快餐標準化的腳步在提高運營效率，而在口味、服務、品質上難免有所犧牲。隨著消費觀念的改變，健康餐飲意識的不斷提升，“現(xiàn)炒、現(xiàn)做”的快餐形式越來越受追捧，快餐正餐化也成為行業(yè)一大發(fā)展趨勢，煲仔皇的近十年的試錯迭代也正好迎合這一需求。

資本向來是挑剔的也是敏感的，在眾多米飯快餐中選擇煲仔皇，證明其發(fā)展模式得到一定的認可；但未來煲仔皇能否在資本的加持下，突破米飯賽道本身的桎梏，快速完成起飛，這也是值得期待的。

注：以上圖片由品牌方煲仔皇提供