只有在核心競爭力上不斷深耕，將長板優(yōu)勢(shì)做深做透，聚焦消費(fèi)者心智中已有認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，才能在本地市場中形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)。

做“本地第一”的根基打造 經(jīng)營核心聚焦“人的價(jià)值”

船井存在的意義，在于成就更多強(qiáng)大且充滿溫情的可持續(xù)成長企業(yè)。在我們的經(jīng)營理念里，企業(yè)的使命是賺錢的同時(shí)，更兼顧教育性與社會(huì)性，歸根結(jié)底，經(jīng)營之道，始于育人。企業(yè)的成長與企業(yè)人的成長同步，相信人、激發(fā)人、以人為本，幫助企業(yè)人進(jìn)化就是組織的進(jìn)化，這是企業(yè)在本地市場立足并追求 “第一” 的根本。

真正懂經(jīng)營，必須先懂人，懂活法，懂社會(huì)結(jié)構(gòu)，沒有企業(yè)人的進(jìn)化，就沒有組織的進(jìn)化。育人，是企業(yè)長青的根本路徑，經(jīng)營的本質(zhì)在于人。這一理念在船井總部五代職業(yè)經(jīng)理人傳承中得以體現(xiàn) —— 盡管不同時(shí)代的戰(zhàn)略持續(xù)迭代，但 “以人為本” 的核心價(jià)值始終未變。

在我看來，當(dāng)時(shí)代趨勢(shì)越是不明朗，越是考驗(yàn)品牌能否洞察先機(jī)，以及品牌多年經(jīng)營根基。與對(duì)手拉開差距的有效方法就是【長板伸展】，“補(bǔ)短板能讓我們不落后于人，但發(fā)揮長板才能讓我們穿越市場周期，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。” 只有在核心競爭力上不斷深耕，將長板優(yōu)勢(shì)做深做透，聚焦消費(fèi)者心智中已有認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，才能在本地市場中形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)，這正是邁向 “本地第一” 的關(guān)鍵一步。

經(jīng)營企業(yè)的過程，更像是一場自我體悟的修行。企業(yè)經(jīng)營中，咨詢師的建議固然重要，但最終的決策還是要依靠經(jīng)營者自身的判斷。經(jīng)營者的個(gè)性、好惡以及對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，將直接影響企業(yè)的發(fā)展方向。所以，經(jīng)營者需要不斷提升自我認(rèn)知，勇于擔(dān)當(dāng)，做出符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益的決策，如此才能帶領(lǐng)企業(yè)在本地市場的競爭中脫穎而出。

為此，我給出可參照的 5 個(gè)關(guān)鍵因素：

· 關(guān)鍵因素 1：即是否符合自身個(gè)性；

· 關(guān)鍵因素 2：能否讓員工感到幸福；

· 關(guān)鍵因素 3：對(duì)社會(huì)是否有積極貢獻(xiàn)；

· 關(guān)鍵因素 4：是否具備盈利能力；

· 關(guān)鍵因素 5：能否承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

通過全面權(quán)衡這些因素，做出的決策將更加科學(xué)合理，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。

穿越周期底層邏輯：回歸核心價(jià)值；助力攀登“本地第一”高峰

面對(duì)市場的不斷變化，“大型餐飲連鎖，紛紛嘗試內(nèi)外并舉的雙輪驅(qū)動(dòng)，也就是海外擴(kuò)張加大陸下沉。” 在不同國家地區(qū)的開店數(shù)量，受當(dāng)?shù)厝丝诿芏?，支付能力、生活?xí)慣等因素的綜合考慮，存在明顯差異：比如 18 萬商圈人口的火鍋品品牌，在日本東京只能開 13 家，大阪 5 家，香港 13 家，臺(tái)北 10 家左右。這些因素共同決定了在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幎取⑵放屏推奉悘V譜度，進(jìn)而影響了品牌在當(dāng)?shù)氐拈_店天花板。

來自船井的經(jīng)營哲學(xué)：企業(yè)要堅(jiān)守核心原則，但也要保持敏銳的市場洞察力和適應(yīng)力來與時(shí)代同步。不僅如此，“亞洲一些大型連鎖企業(yè)，正在積極通過全資收編區(qū)域頭部連鎖品牌，來擴(kuò)大自身版圖。” 在日本餐飲市場，這樣的案例比比皆是：2024 年，日本第二大連鎖餐飲品牌 Skylark 集團(tuán)收購資 san 烏冬面，填補(bǔ)了自身品牌在該品類的空白，并借助烏冬面的獨(dú)特產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了全國乃至海外市場的拓展。

居酒屋大型連鎖集團(tuán)和民收購賽百味，順利搶占領(lǐng)健康快簡餐市場份額；鳥貴族收購大吉，進(jìn)一步擴(kuò)大市場覆蓋率，鞏固了在燒鳥行業(yè)的地位；物語公司收購高性價(jià)美國公司，借此進(jìn)軍美國市場。

這種形式，對(duì)于被收購方而言，可借助實(shí)力公司的資源實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的發(fā)展；而收購方則能夠快速實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)增長?；貧w中國市場，我預(yù)測：“未來 5-10 年，中國餐飲行業(yè)的中小企業(yè)當(dāng)中，會(huì)有更多的重組機(jī)會(huì)。” 對(duì)于本地餐飲企業(yè)而言，無論是尋求合作還是自主發(fā)展，回歸核心價(jià)值，提升自身競爭力，都是在激烈的市場競爭中向 “本地第一” 發(fā)起沖擊的重要路徑。

不過，當(dāng)前中國餐飲市場讓餐飲人最為頭疼的還是內(nèi)卷問題。數(shù)據(jù)顯示，2024 年中國餐飲行業(yè) 100 元以下餐飲品牌數(shù)量激增，40 元左右區(qū)間成為紅海。我認(rèn)為，“卷是在提示我們應(yīng)該必須回歸核心價(jià)值了，卷也是在推動(dòng)餐飲行業(yè)的迭代創(chuàng)新和經(jīng)營進(jìn)步。”

正如長沙的大碗先生，以 “辣椒炒肉、小炒黃牛肉、剁椒魚頭” 三大廣譜菜品，在 “介于湘菜館與快餐之間的空檔區(qū)，在長沙開出 80 多家店的差異化賽道”，其本質(zhì)正是 “鎖定價(jià)格、聚焦需求、死磕品質(zhì)” 的實(shí)踐。

把顧客當(dāng)做企業(yè)經(jīng)營的方向盤 以差異化競爭駛向“本地第一”

從高速擴(kuò)張到精細(xì)化，從品類產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)到顧客體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)，從拼流量到拼復(fù)購，越來越卷的中國餐飲行業(yè)要如何找到自身可被顧客看見的差異化？這是每個(gè)立志成為 “本地第一” 的餐飲企業(yè)都需思考的問題。

顧客才是方向盤，經(jīng)營的核心是 “被理解”。我們深入分析、陪跑 200 多家企業(yè)，總結(jié)出 3 大實(shí)用型經(jīng)營公式：第一，好吃是基本功；第二，新鮮感和專業(yè)感是優(yōu)秀的標(biāo)配；第三，旺店領(lǐng)先者一定是圍繞產(chǎn)品發(fā)力。產(chǎn)品進(jìn)化遵循 “強(qiáng)核心、帶中堅(jiān)、拓場景”3 大步驟，這也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要策略。

如廣順興 7 年橫跨全國 25 個(gè)省市布局 650 + 家門，成為粵菜黑馬現(xiàn)象級(jí)品牌；輕正餐代表蘇小柳強(qiáng)化蟹粉品類做長板；四季民福以北京菜現(xiàn)代化表達(dá) + 空間體驗(yàn)升級(jí)等實(shí)現(xiàn)品牌崛起，均是 “數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng) + 顧客洞察” 的增長范本。

這些品牌通過精準(zhǔn)把握顧客需求，打造差異化產(chǎn)品和體驗(yàn)，在各自的本地市場乃至更廣闊的市場中占據(jù)了一席之地，為追求 “本地第一” 提供了有力支撐。但無論哪種形式，企業(yè)當(dāng)下要做的都是提升品牌獨(dú)特性價(jià)值，如此才能在本地市場的競爭中拔得頭籌。

船井經(jīng)營思想：領(lǐng)悟 “①正確之事”“②強(qiáng)烈信念”“③確信之心”。意念本身就是一種能量，語言也是！正確的事，只要堅(jiān)信就一定能實(shí)現(xiàn)，更要強(qiáng)烈地去堅(jiān)信。請(qǐng)記住，是帶著 “確信” 去堅(jiān)持。

正如船井創(chuàng)始人船井幸雄所說的：“人的意念本身就是一種能量，語言也是，只要堅(jiān)信就一定能實(shí)現(xiàn)，更要強(qiáng)烈的去堅(jiān)信。請(qǐng)記住，是帶著確信去堅(jiān)持。”

在這個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的中國餐飲新周期，餐飲人需要堅(jiān)定信心，秉持正確的經(jīng)營理念，運(yùn)用科學(xué)的經(jīng)營策略，以成為 “本地第一” 為目標(biāo)，努力拼搏。相信只要大家齊心協(xié)力，就一定能穿越新周期，迎來屬于餐飲人的新紀(jì)元。

作者：船井中國餐飲咨詢事業(yè)開創(chuàng)人 郎祿媛