唯有全面過硬，方能在競爭中站穩(wěn)腳跟、持續(xù)成功。

作為一名70后創(chuàng)業(yè)者，我做了25年的快餐。在2022年我們啟動品牌孵化項目時，前期調(diào)研了很多餐飲品類，也看到了很多非常難的點。借此想跟大家分享一個關鍵思路：大家在選擇餐飲品類時，一定要思考目標品類與自身團隊、公司的核心優(yōu)勢是否吻合，這一點是品牌能否立足的關鍵。

△味捷集團創(chuàng)始人陳建榮

01.米飯快餐品牌，如何突破三重壓力大山？

當前的米飯快餐品牌，正面臨著“三重經(jīng)營壓力”。

第一個是市場壓力。眾所周知，當前餐飲品類的同質(zhì)化競爭太過嚴重，米飯快餐行業(yè)已陷入同質(zhì)化紅海，品類單一、模式雷同已成為行業(yè)普遍現(xiàn)象。以麻辣燙為例，僅頭部兩個麻辣燙品牌的門店數(shù)，加起來就超過1萬家。其他不少品牌門店數(shù)也均在超千家，五百家的更比比皆是。競爭如此激烈的賽道，怎么殺進去？在市場增量見頂?shù)耐瑫r，運營成本也在持續(xù)攀升，企業(yè)陷入低價內(nèi)卷，利潤微薄，亟待模式創(chuàng)新與價值突破。

第二個是成本壓力。當前，米飯快餐業(yè)面臨房租、人力、食材“三高”成本重壓，利潤空間遭嚴重擠壓，企業(yè)陷入增收不增利的困境，運營效率提升與成本管控已成為生存關鍵。

第三個是消費者壓力。當前，消費者的消費需求變得越來越理性，對產(chǎn)品要求既實惠又好吃，加之當前餐飲跨品類競爭也越來越大，消費者可選擇的余地多了，對餐飲老板們的挑戰(zhàn)也就更大了。此外，消費者對傳統(tǒng)米飯快餐已產(chǎn)生審美與口味疲勞，渴望獲得超出預期的體驗感與新鮮感，傳統(tǒng)模式難以滿足其消費需求。

值得一提的是，2025年爆發(fā)的外賣大戰(zhàn)，更是給傳統(tǒng)米飯快餐品牌帶來了巨大的沖擊。眾所周知，當前大多數(shù)傳統(tǒng)快餐品牌的選址和商業(yè)模式并不適合外賣，部分品牌甚至還拒絕擁抱外賣平臺。隨著三方外賣大戰(zhàn)的沖擊，在1500億的補貼下，一些沒有擁抱外賣平臺的快餐品牌，在2025年普遍出現(xiàn)業(yè)績下滑的現(xiàn)象。

而這也說明，當前傳統(tǒng)快餐還是舊有的經(jīng)營模式很難突破，亟須找到新的破局答案。要怎樣找到新答案？以我們渝八兩雞公煲為例。

渝八兩雞公煲是我們味捷集團2022年經(jīng)過深度戰(zhàn)略思考后打造的。實際上，我們對渝八兩雞公煲當下所有的運營動作、發(fā)展規(guī)劃，早在2022年就已經(jīng)想清楚了，包括每年的發(fā)展目標、績效指標等，都在計劃之內(nèi)。

2022年，我們用了大半年時間開展全方位市場調(diào)研，圍繞品牌定位、門店面積、品類打造、產(chǎn)品定價、商業(yè)布局模式等問題反復論證，同時針對市場需求、產(chǎn)品口味開展大量調(diào)研工作。2023年，我們開設了13家直營店，全年專注于測試各類經(jīng)營模型，同步推進產(chǎn)品終樣打磨、供應鏈出產(chǎn)、外賣平臺測試、毛利空間、推廣費占比，一步步打磨出成熟的盈利模型。2024年3月，我們正式啟動特渠加盟業(yè)務，也是在2024年底，渝八兩雞公煲共簽約了300家門店，截至目前，我們的門店總數(shù)已經(jīng)突破了800家。

能實現(xiàn)這樣穩(wěn)健的發(fā)展，源于我們對加盟擴張的嚴格把控：其一，我們目前還有20個省份未開放加盟，不盲目鋪店；其二，對于選址不符合品牌標準的傳統(tǒng)快餐門店，我們不吸納加盟；其三，我們對加盟商設置嚴格的篩選機制，對理念不合、不認同品牌經(jīng)營模型的加盟商，我們也不招。

取得這樣的成績，我們做了哪幾個動作？

第一個關鍵動作是筑基。為什么我們會選擇雞公煲這個品類？雞公煲經(jīng)歷了幾十年的增長，在全國各地都能吃到，是一個經(jīng)久不衰的品類。選擇了雞公煲這個品類后，我們測試了13種經(jīng)營模型，最后才確定聚焦面積在50-80平方的模型去做，并針對不同城市，制定標準化選址模型。產(chǎn)品上，我們選擇鐵鍋直接出餐，因為中國人吃飯講究一燙頂三鮮。此外，我們的招牌味型主打香辣口味，因為香辣口碑具備成癮性，精準鎖定20-40歲核心消費群體，牢牢抓住年輕人的消費需求。

第二個關鍵動作是做極致品價比。我們的雞公煲只賣19元一份，包含330克雞肉與70克蔬菜，在此基礎上，我們還推出米飯無限續(xù)、小菜免費吃、飲料無限暢飲的福利。我們這么做的目的是讓消費者清晰感知，只需要花19元，就能在渝八兩雞公煲吃飽吃好，感受到極高的消費性價比，快速建立品牌好感度。

第三個關鍵動作是打造確定的盈利模型。一般情況下，一個50平的快餐店，日均營收3000元已屬于中上水平。然而，我們50平的品牌門店，在全國多個城市月實收卻能達到50萬元，日均營收1萬元的門店比比皆是。目前我們?nèi)珖_出門店超600家，全國門店平均日均實收5000元左右，坪效非常高，人效更是能達到1500-2000元。這都是我們渝八兩雞公煲坪效跟人效的商業(yè)模式的再確定。

02.三大關鍵動作＋外賣雙螺旋，品牌殺出重圍的關鍵？

除了以上的三個關鍵動作，我們還非常注重外賣。很多從業(yè)者認為，外賣大戰(zhàn)會壓縮餐飲店的利潤空間。實際上，只要具備強大的外賣運營能力，外賣還是能幫助餐飲店實現(xiàn)營收增長。

餐飲品牌想要在外賣上實現(xiàn)突破，首先要摒棄傳統(tǒng)餐飲人排斥外賣的固有思維。

2009年，我開始創(chuàng)辦味捷時，就已經(jīng)與各大外賣平臺展開合作，我們更是抓住了首批外賣紅利，到目前已經(jīng)擁有十余年的外賣運營經(jīng)驗。

需要強調(diào)的是，當有紅利的時候你不抓，會錯失非常大的機會。所以，我們是2025年第一時間對接京東外賣的品牌之一，目前我們?nèi)腭v京東外賣的門店從最初300多家，增長至五六百家，平臺累計銷量突破600萬單。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，當前所有頭部快餐品牌的外賣占比，均在50%左右。實際上，如果外賣占比僅有30%左右，那就說明這個品牌的外賣運營能力不行，對外賣的重視程度還需要提高。

在這之前，我一直沒有對外公開分享過我們品牌的運營經(jīng)驗，主要是為了保證品牌發(fā)展的先發(fā)優(yōu)勢，避免運營經(jīng)驗被競爭對手模仿。如今，我之所以愿意分享，是因為我發(fā)現(xiàn)，即便300家店以下的品牌，完全復制我們的運營邏輯，也很難實現(xiàn)突圍，核心原因就是他們做不好外賣，僅依靠堂食30%—40%的營收，根本無法覆蓋基礎的門店經(jīng)營成本，很難支撐一個門店的營業(yè)模式。我們在三大平臺的訂單量穩(wěn)居前列，全國600多家門店的日均外賣訂單達160單，是因為我們重視外賣，主動擁抱平臺帶來的紅利。

為什么我們能把外賣做好？核心在于我們搭建了一個完善的“空軍+陸軍”的運營體系。很多加盟商大都不具備專業(yè)外賣運營能力，甚至難以理解外賣的運營邏輯，為此，我們總部成立了獨立的外賣作戰(zhàn)指揮部，全方位協(xié)助加盟商。

我們對外賣運營團隊進行了精細化分工：比如針對新店鋪，專員會對新店鋪進行一對一輔導陪跑，每個專員會陪跑5-10家新店；針對老店鋪，我們會讓專員對老店鋪進行精細化管理，每個專員負責20-30家老店鋪。此外，針對新店，我們一般還會設置60天的專屬運營期，結合當?shù)厥袌霏h(huán)境、競爭對手定價、平臺補貼政策，為每一家新店制定本地化運營方案。

把外賣運營做好的關鍵是門店要做好配合，比如門店要做好出餐標準。因為我們對出餐速度、接單率、好評都是有硬性要求的。要對加盟商進行管控，同時要通過督導和電商的鉆研對加盟商進行教學，讓他們知道怎么配合總部打好這個仗。

擁抱新變化是每位餐飲人必須做的事。2025年，餐飲行業(yè)新增了非常多的流量渠道，去年6月，我們就開始做這些新渠道的布局，這里我將這些渠道稱為“7+1+1”，其中的“7”指的是七大團購平臺。

未來餐飲品牌的競爭，核心是連鎖化能力的競爭。2026年開始，餐飲連鎖化率將急劇提升，自創(chuàng)品牌的生存空間也會越來越小。因為單店創(chuàng)業(yè)者根本無法同時精通三大外賣平臺和七大團購平臺的運營邏輯，更無法兼顧抖音達人探店等新興玩法。

早年，我見過老一輩餐飲人排斥外賣的錯誤。如今我們也深知，年輕一代餐飲創(chuàng)業(yè)者必須重視團購賽道。經(jīng)過深度調(diào)研，當前幾乎所有的連鎖快餐品牌，都在加速布局外賣團購。

目前各大平臺針對團購業(yè)務，還有平臺補貼，餐飲老板要不放過任何一個流量入口，即便每天多增加幾單、幾十單營收，也能為門店帶來實實在在的增量。不過，新渠道運營并不是上線就能見效的，背后需要專業(yè)的運營方法論支撐。

比如今年3月前15天，僅半個月我們在抖音平臺的曝光量已突破1億次。通過常態(tài)化直播、達人探店等系列運營動作，我們在各個區(qū)域的市場都做到了當?shù)氐牡谝弧?/p>

△圖片來源：小紅書截圖

數(shù)據(jù)還顯示，今年3月，我們的團購券訂單量是去年同期的10倍，主要是因為今年我們通過新渠道，實現(xiàn)了1億元的額外營收增量。

目前，我們頭部門店的月均團購券核銷量達1000-3000元，差的也能達到500元，假設單店日均團購核銷1000元，毛利可達47%—50%，單月就能增加3萬元營收，單月凈利潤能增加1萬元，一年就能為加盟商帶來超10萬元的凈利潤，這在商業(yè)模式當中是一個巨大的變量。

當下的餐飲從業(yè)者，必須學會構建餐飲新渠道體系，通過新渠道撬動品牌的增長。這里的核心，要抓好三大關鍵點：一是完善渠道基建，搭建全渠道運營框架；二是打造品牌新聲量，通過多渠道曝光提升品牌影響力；三是實現(xiàn)銷量突破，通過新渠道為門店帶來實實在在的營收增長。以上都是當下餐飲破局的核心關鍵。

03.三年干到800店！靠“十項全能”破局快餐內(nèi)卷

經(jīng)營一個餐飲品牌，做三到五家門店，是相對容易的事。但渝八兩能在三年時間內(nèi)，實現(xiàn)超800家的規(guī)模，2026年目標更是要將門店突破1000家，這背后其實是我們品牌十大核心競爭力的支撐。

首要的核心競爭力是極致品價比。渝八兩雞公煲這一定位，非常符合2023年至今所延續(xù)的餐飲發(fā)展趨勢。我們不盲目追求所謂的70%以上的高毛利，只追求合理的利潤。做極致品價比的同時，大家不要進入所謂的性價比誤區(qū)。過去兩年，很多新興餐飲品牌盲目追求極致性價比，推出所謂“9.9元外賣”“9.9元堂食”等活動。缺乏利潤支撐的性價比，最終只會因利潤枯竭而陷入經(jīng)營困境，因為餐飲競爭絕不是單純的低價內(nèi)卷。

第二大核心競爭力是踐行“正餐快餐化、快餐休閑化”的經(jīng)營理念。傳統(tǒng)快餐僅聚焦午、晚兩餐經(jīng)營，當前快餐品牌要主動向三餐經(jīng)營延伸，多一餐營收就多一分競爭優(yōu)勢。

△圖片來源：小紅書截圖

第三是打破快餐出品的單一性。傳統(tǒng)快餐大多以單品、套餐為主，選擇有限。現(xiàn)在的核心消費群體已經(jīng)是95后和00后，他們擁有極強的消費自主權。近兩年，麻辣燙、麻辣香鍋之所以仍有龐大體量，核心原因就是支持自主搭配、按需選品。

第四個核心是工業(yè)化改造能力。當前餐飲行業(yè)存在兩個極端：一個是極致預制菜，這條路是我們堅決不做的，當前我們的中央工廠只做食材切配等初加工。實際上，早在2022年，我們就明確了口味品質(zhì)與消費者知情權一定會是餐飲未來的核心趨勢。那些依賴成品熟料包，品牌，未來的品牌競爭力只會持續(xù)下降。另一個是現(xiàn)在很多商場里的品牌都在主打的“活魚現(xiàn)宰、活雞現(xiàn)殺”的模式。雖然快餐做不到現(xiàn)場宰殺，但我們的 品牌slogan叫“生雞現(xiàn)煲”，我們堅持生料做成熟食，并且采用明檔廚房，全過程可視化操作，讓顧客能親眼看到食材從生到熟的制作過程。雖然出餐速度比不上純預制菜，但口味和信任度得到了充分保障。

△圖片來源：小紅書截圖

第五個核心是精準選址，高效盈利。做餐飲，選址定生死。目前，我們組建了一個20人的專業(yè)選址團隊，所有門店必須由總部上門實地評估選址。

第六個核心是配套標準化的流程與培訓體系。所有門店、加盟商都必須經(jīng)過系統(tǒng)培訓。

第七個核心是外賣。外賣是快餐的“核武器”，前面我也分享過，外賣已經(jīng)不是快餐品牌的可選項，而是快餐品牌的必殺技、核武器。

第八個核心是擁抱新渠道，達成新增長，同樣可參考剛才講過的內(nèi)容。

第九個核心是督導管控體系化。隨著行業(yè)的成熟發(fā)展，快招公司、弱管控品牌將逐步失去生存空間。尤其是當前新媒體、自媒體高度發(fā)達，門店一旦出現(xiàn)衛(wèi)生不達標、以次充好等問題，只要一次小的輿情爆雷，就可能讓品牌一夜之間消失。

第十個核心是成熟供應鏈布局。我們在全國布局了12個區(qū)域分倉，現(xiàn)階段我們在戰(zhàn)略上也不盲目追求全國鋪開，而是聚焦江浙滬核心區(qū)域，以分倉100公里為核心戰(zhàn)地。戰(zhàn)略上保持克制，不盲目擴張；戰(zhàn)術上持續(xù)打磨內(nèi)功，不斷提升業(yè)務能力。外賣運營的好壞，要有具體方法論，一定要多做思考。

最后，我認為餐飲的破局者，從來不是單點突圍的“偏才”，而是能在多維度筑起壁壘的“十項全能”，唯有全面過硬，方能在競爭中站穩(wěn)腳跟、持續(xù)成功。

市場再差總有做得好的品牌，悲觀者永遠正確，樂觀者往往成功！

本文為味捷集團創(chuàng)始人陳建榮在“2026中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。