茶飲市場進入新階段，品牌所構建的系統(tǒng)性能力與長期價值，正重塑加盟創(chuàng)業(yè)的底層邏輯。

現(xiàn)在開一家奶茶店，到底還賺錢嗎？

這個問題的答案，似乎有些割裂。一方面，行業(yè)洗牌加劇，倒閉的餐飲門店甚至養(yǎng)活了一批職業(yè)二手設備商。

在另一面，頭部品牌與成熟加盟商正在逆勢突圍——在重慶，一家22平米的CoCo小店，卻能穩(wěn)定實現(xiàn)月入25-30萬元的業(yè)績。

這種看似矛盾現(xiàn)象，指向了同一核心：開店成敗的關鍵，或許不在于行業(yè)本身，而在于品牌是否擁有穿越周期的成熟體系與韌性。

內部員工轉加盟，半年開兩家店

重慶江北大融城CoCo門店，繁忙的午后，余國錦正站在柜臺后，熟練地核對物料清單、指導員工準備茶湯，一舉一動都透著“內行”的從容。

這位95后創(chuàng)業(yè)者曾擔任了4年CoCo都可重慶區(qū)域的營運督導，如今手握兩家門店，“將經(jīng)驗變事業(yè)”，他在競爭激烈的重慶茶飲市場站穩(wěn)了腳跟。

“從督導到加盟商，是把4年積累的營運經(jīng)驗，變成自己事業(yè)的必然選擇。”余國錦說道。

今年6月，他加盟CoCo后首店落子江北大融城，22平方米的商場店雖不大，但他把操作臺、物料區(qū)、取餐口規(guī)劃得井井有條，隨著門店經(jīng)營步入正軌，業(yè)績穩(wěn)步攀升；僅隔三個月，第二家店又在渝北愛琴海金街開出，60余平的社區(qū)店更貼合周邊居民的消費節(jié)奏。

△CoCo都可江北大融城店

這兩家店成為他創(chuàng)業(yè)的新起點，也收獲了超出他預期的成績單：商場店月營收25-30萬，社區(qū)店10-15萬，兩家店毛利穩(wěn)定在65%左右。

在余國錦看來，現(xiàn)在重慶的茶飲市場處于“神仙打架”，但CoCo都可作為經(jīng)營了28年的老品牌，依然是消費者眼中值得信賴、能提供安全感的品牌，而且它還在不斷創(chuàng)新、優(yōu)化。

“畢竟是老品牌，老顧客有信任基礎，不用怕踩雷，新客也愿意沖著口碑嘗試，試錯成本低?！庇鄧\坦言，CoCo多年的口碑沉淀，讓新客愿意嘗試、老客愿意回頭。

目前，余國錦兩家店的會員月均復購3-4次，這在飲品行業(yè)算是不錯的水平了。

而4年督導的經(jīng)歷，更讓他在門店運營中少走了很多彎路。

就拿成本管控來說，余國錦熟悉總部的物料邏輯和備貨周期，能夠比較精準預估門店每日備貨量，大幅減少臨期損耗。他還培訓員工根據(jù)銷售數(shù)據(jù)動態(tài)調整備料，確保原料始終處于新鮮狀態(tài)，既保障了品質，也守住了利潤空間。

余國錦每天穿梭在兩家店之間，他親自抓品控，嚴格把控茶湯沖泡時間、物料保質期等，確保顧客喝到的每一杯產(chǎn)品都符合CoCo的出品標準。

從0到1開店，CoCo全程“陪跑”式支持

當新店的熱度歸于平穩(wěn)，真實的挑戰(zhàn)才剛剛開始——如何在激烈的市場競爭中持續(xù)獲客？如何應對突如其來的運營瓶頸？幸運的是，余國錦并非“孤軍奮戰(zhàn)”，他身后是CoCo都可一整套成熟的全流程加盟支持體系。

強有力的“后盾”帶來的安全感，在余國錦開第2家社區(qū)店時，感受分外明顯。

△CoCo都可重慶渝北愛琴海金街店

籌備期間，CoCo總部從前期商圈評估、裝修圖紙標準化落地，到工程驗收、首批物料訂貨指導，再到員工系統(tǒng)化培訓及后續(xù)追蹤考核，均提供了“一對一”陪伴式支持，確保門店從0到1順利起步。

門店正式投入運營后，總部的支持也從未間斷。

今年夏天，平臺補貼大戰(zhàn)席卷而來，各大茶飲品牌紛紛加入其中，余國錦的江北大融城店也迎來了曝光量的暴漲，但隨之而來的是一個棘手問題：“當時店鋪曝光量很高，但我們的下單轉化率是低于商圈同行的?！?/p>

CoCo重慶區(qū)域的督導在巡店時發(fā)現(xiàn)了這一痛點，結合商場店緊鄰寫字樓，同時又能覆蓋旅游客群的特點，給出了針對性建議——專門面向新客推出優(yōu)惠活動，既借助高曝光吸引潛在消費者，又通過性價比建立初次信任。

這一調整迅速見效，門店轉化率穩(wěn)步提升。暑假期間，大融城店創(chuàng)下“單平臺萬單”的好成績。

然而隨著訂單快速增加，大融城店狹小的操作臺被外賣袋堆得滿滿當當，不僅導致騎手取餐效率低，出現(xiàn)取錯單的情況，還影響到店顧客的體驗。

督導到店觀察后，給出了“分層外賣架”的解決方案：新增一個外賣架，每一層放不同平臺的外賣訂單，同時貼上標識和取餐指引，讓騎手取餐的準確率大幅提升，也獲得了顧客的好評。

事實上，服務是CoCo都可理念中非常重要的一部分，每位伙伴都需要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓。實際工作中，總部的QSC稽查會對“服務專項”進行打分，定期對產(chǎn)生客訴及線上差評的區(qū)域復盤數(shù)據(jù)，提出改善建議。

余國錦提到，培訓時，曾有一句話很打動他——“用想被對待的方式去對待別人。”在日常門店管理中，他也將這種服務理念落到實處，通過鼓勵式溝通帶動團隊成長。

“每個伙伴都是重要的品牌和門店資產(chǎn)，我們要教會他們成長，而不是一味責罰?！痹?jīng)有員工面對顧客的要求不知如何應對，余國錦親身示范，事后再與員工溝通。他的兩家門店自開業(yè)以來，從未出現(xiàn)過一起顧客投訴。

此外，CoCo都可總部針對不同加盟店，每月提供“一店一策”的指導，從外賣頁面設計、滿減活動，到統(tǒng)一防漏包裝、差評及客訴處理等，形成閉環(huán)運營支持。督導每日復盤業(yè)績，提供針對性活動建議，真正實現(xiàn)持續(xù)陪跑。

從籌備指導到運營支持，不僅解決了門店實際經(jīng)營的難題痛點，更讓余國錦與品牌達成了深度的理念認同。

采訪中，余國錦反復提到“長期經(jīng)營”這個詞。在他看來，開茶飲店不是“賺快錢”，而是要做“長青店”，這也是他和CoCo理念最契合的地方。

不難看出，CoCo都可更為關注的是開店質量而非短期擴張速度。品牌28年的強市場沉淀，為余國錦這樣的創(chuàng)業(yè)者大大降低了試錯成本。

在開放加盟的一年多時間里，CoCo通過加盟商將觸角延伸到了18省48個地級市，其中縣城的首店達32家，填補了品牌在下沉市場的空缺，精準且高效地擴大增量空間。

老品牌的硬實力，撐起創(chuàng)業(yè)者的信心

余國錦的故事并非特例。在CoCo內部，像他這樣從員工成功轉型加盟商的案例不在少數(shù)，加盟店持續(xù)攀升的盈利能力背后，是這個28年老品牌用“過硬產(chǎn)品力”與“強大營銷力”筑起的堅實壁壘，為每一位創(chuàng)業(yè)者托底。

一次次穿越周期的CoCo都可，早已構建了“經(jīng)典+時令+健康+咖啡”的多元產(chǎn)品矩陣，覆蓋不同年齡層和消費場景的需求。

在余國錦的兩家店里，珍珠奶茶、鮮百香雙響炮等經(jīng)典飲品的銷量占比穩(wěn)定在55%。這些經(jīng)典款就像壓艙石，無論市場風向如何變，都能穩(wěn)穩(wěn)撐起門店的基本盤。

11月回歸的大紅袍系列，以武夷山產(chǎn)區(qū)的高品質原料為賣點，既喚醒老客的好茶記憶，又吸引年輕客群嘗新。

△CoCo都可琥珀桃膠系列

順應“輕養(yǎng)”需求，剛上線的琥珀桃膠系列，以“養(yǎng)生屬性”切入熱飲及甜品市場。通過“拓新”與“時令”的復合方式豐富健康產(chǎn)品線。

值得一提的是，CoCo在咖啡賽道已超10年布局，其咖啡產(chǎn)品的“品質”與“平價”早已獲得了行業(yè)和咖啡愛好者的認可。今年以來，CoCo推出的“美式4.9元”“買一送一”等扶持活動，大幅降低了消費者的嘗試門檻，成功細分了新的客群市場。

△CoCo都可咖啡系列

“商場店國慶后新上咖啡品類，從最初日均5、6杯逐步增長到日均超20杯；社區(qū)店的咖啡銷售占比已接近20%?！庇鄧\說到。

CoCo最擅長的，便是用多維度營銷矩陣鎖定年輕客群，為門店持續(xù)注入活力。

11月，CoCo都可同步推出了“三麗鷗IP聯(lián)名”與“小Co陪你去City-城市冰箱貼”兩大活動。前者利用IP龐大的粉絲基礎和情感附加值，快速撬動二次元人群的興趣；后者則巧妙以年輕人喜愛的“Citywalk”風尚和收集城市記憶為情感錨點，激發(fā)消費者的收藏熱情。

△CoCo都可三麗鷗聯(lián)名、城市冰箱貼

以余國錦的門店為例，營銷活動的助推，能為門店帶來35%-40%的銷售與客流增長。

結 語

從產(chǎn)品到經(jīng)營，CoCo都可的每一步布局都透著“利他”思維與“長期主義”的堅守。

對加盟商，它用成熟體系與全流程扶持來保駕護航，降低創(chuàng)業(yè)風險；對消費者，它用優(yōu)質的產(chǎn)品、創(chuàng)意的營銷、親和的服務，陪伴著一代又一代人；對社會，它用有溫度的公益和社會責任，守住品牌初心。

這種超越短期利益、追求生態(tài)共贏的格局，正是贏得加盟商信任的基石。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：周飛飛；編輯：方圓。本文封面圖以及配圖由CoCo提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權使用。?