街上隨處可見的餐飲品牌背后，都站著一位“女掌門”。

不少中國消費者的日常吃喝，都掌握在幾位女性的手里。

她們的名字，對消費者來說可能很陌生，但她們所執(zhí)掌的品牌——肯德基、海底撈、星巴克、麥當勞、鄉(xiāng)村基……卻是數(shù)億中國消費者高頻消費的餐廳。

帶領(lǐng)餐飲巨頭華麗轉(zhuǎn)身？一批女掌門臨危受命

2005年，英國學(xué)者米歇爾·瑞安和亞歷山大·哈斯拉姆提出了“玻璃懸崖”這一概念，她們發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)陷入危機或站在發(fā)展的懸崖邊時，女性領(lǐng)導(dǎo)者往往更可能被推向舵手的位置，去接管那份高風(fēng)險、高難度的挑戰(zhàn)。

在餐飲行業(yè)中，“玻璃懸崖”并不罕見。

比如百勝中國現(xiàn)任首席執(zhí)行官屈翠容，她加入肯德基那年，肯德基正面臨輿論挑戰(zhàn)，業(yè)績受到影響。

上任后第一年，屈翠容就著手推進品牌年輕化，上新各種潮流產(chǎn)品、優(yōu)化員工和門店的形象；運營上則采用“二八法則”，讓門店在80%標準化基礎(chǔ)上保留20%靈活性，滿足當?shù)匦枨螅煌瑫r在全國范圍推廣更多O2O手段，比如自助點餐APP、自助點餐機等。

實際上，屈翠容是業(yè)界有名的“扭虧女王”，早在屈臣氏任職時，她就曾讓瀕臨破產(chǎn)的國際零售品牌Savers和Superdrug扭虧為盈。

這位“女王”亦不負眾望，帶著肯德基中國打了一場漂亮的翻身仗。

2015年肯德基中國營收接近50億美元，占百勝中國營收的75%左右，同店銷售額也同比提升。而后幾年里，屈翠容接連“升級”，2018年3月起擔任百勝中國首席執(zhí)行官，并自2017年7月起擔任董事會成員，穩(wěn)穩(wěn)撐起了這家餐飲巨頭的大旗。

△屈翠容；圖片來源：百勝中國公眾號

與屈翠容相似，海底撈前首席執(zhí)行官、特海國際現(xiàn)任首席執(zhí)行官楊利娟此前執(zhí)掌海底撈，也始于一個充滿挑戰(zhàn)的“懸崖時刻”。

2021年，在疫情影響下，海底撈經(jīng)營挑戰(zhàn)重重，在這個節(jié)點，海底撈創(chuàng)始人張勇將CEO的重擔交給了楊利娟。面對挑戰(zhàn)，楊利娟果斷“亮劍”，按照“啄木鳥計劃”的要求，大刀闊斧關(guān)掉一批家業(yè)績不及預(yù)期的門店，優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)，隨后又啟動“硬骨頭計劃”，重新啟動一些具有潛力的關(guān)停餐廳。

經(jīng)過近一年改革，海底撈扭虧為盈，2022年賬面上有了13億元的利潤；2023年，海底撈凈利潤高達45億元，同比增長227.33%。

2024年7月，海底撈海外業(yè)務(wù)的優(yōu)化的重擔又落在46歲的楊利娟身上，她出任特海國際執(zhí)行董事兼CEO，并結(jié)束了特海國際2024年上半年的虧損局面，實現(xiàn)第三季度盈利3772.4萬美元。

△楊利娟；圖片來源：海底撈火鍋

而星巴克中國的兩大轉(zhuǎn)折點，也和兩位女性息息相關(guān)。

談及星巴克在中國的發(fā)展，就繞不開其前首席執(zhí)行官王靜瑛的名字，沒有她，或許就沒有現(xiàn)在的星巴克中國。星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨稱其為“世界級的操盤手”，并在一檔播客節(jié)目中稱，星巴克初入中國時一度水土不服，直到王靜瑛接手，局面才真正得以扭轉(zhuǎn)。

1999年，星巴克進入中國，在隨后的十幾年里只開了400多家店。2011年，王靜瑛擔任星巴克中國總裁后，開始加快擴張節(jié)奏。

星巴克中國2012財年新增門店204家，2013財年再添317家，短短兩年累積的新增門店數(shù)，便超過了此前十余年的總和。

彼時，曾有業(yè)內(nèi)人士對快速拓店的策略持質(zhì)疑態(tài)度。對此，王靜瑛曾表示，中國咖啡市場處于初級發(fā)展階段，以價值為導(dǎo)向的快速開店是匹配咖啡市場發(fā)展的策略。門店的加速鋪開，使得星巴克在很長一段時間里在中國成為了咖啡的代名詞。

今年1月王靜瑛正式退休時，星巴克中國總門店數(shù)已經(jīng)超過7000家，中國市場也成長為星巴克最大的國際市場。

△王靜瑛；圖片來源：星巴克中國官網(wǎng)

2023年，另一位女性的名字開始與星巴克中國緊密相連——劉文娟，她以聯(lián)席CEO的身份與王靜瑛并肩，并在一年后正式接棒，成為新任掌門。

這位低調(diào)的“80后”，其實是位名副其實的“消費老兵”，曾在咨詢巨頭麥肯錫工作了7年，專注消費領(lǐng)域。2012年加入星巴克后，劉文娟先后擔任企業(yè)項目總監(jiān)、數(shù)字創(chuàng)新總經(jīng)理、首席運營官等多個職位。

然而，她接手星巴克時面臨的挑戰(zhàn)，并不亞于王靜瑛當年。近年來，咖啡行業(yè)低價混戰(zhàn)日趨白熱化，星巴克中國也迎來重重挑戰(zhàn)。

為了應(yīng)對環(huán)境變化，星巴克中國選擇了主動求變。例如，今年6月對數(shù)十款非咖產(chǎn)品進行降價，單杯均價下調(diào)5元左右，這是星巴克中國入華二十多年來首次大規(guī)模降價；同時，在各生活平臺推出多種團購，有時不到20元便能買到一杯咖啡。

另一方面，星巴克中國優(yōu)化其門店擴張戰(zhàn)略，將重心向低線城市、新縣級市場傾斜，通過下沉市場開拓新的增長點。

這一系列組合拳迅速取得了成效，根據(jù)2025財年財報，星巴克中國第三、第四季度的同店銷售額均錄得正增長。

△劉文娟；圖片來源：星巴克中國

值得一提的是，肯德基中國的老對手的麥當勞中國，目前同樣由女性掌舵。

2000年加入麥當勞后，麥當勞中國現(xiàn)任首席執(zhí)行官張家茵從市場營銷工作做起，之后又在新加坡、馬來西亞市場擔任董事總經(jīng)理，2015年正式執(zhí)掌麥當勞中國。

△張家茵；圖片來源：麥當勞中國

而她任內(nèi)的關(guān)鍵一步，當屬2017年與中信、凱雷的戰(zhàn)略合作，麥當勞中國也自此進入了“金拱門”時代。張家茵曾表示，中信、凱雷并非當時出價最高的團隊，卻是最適合麥當勞中國的。

事實證明，這次合作讓麥當勞中國實現(xiàn)了爆發(fā)式增長，內(nèi)地門店數(shù)量翻了三倍，如今已經(jīng)超過7500家，并實現(xiàn)中國大陸所有省級行政區(qū)100%覆蓋。

數(shù)字化、本地化運營的先行者，帶領(lǐng)品牌實現(xiàn)“從0到1”

盡管四位女掌門的入場背景、執(zhí)掌品牌各不相同，但她們的經(jīng)營理念有不少重合之處，比如緊跟時代和環(huán)境的變化，適時調(diào)整步伐。

將時間撥回十年前，那是互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的時代。彼時，百勝中國旗下的肯德基與必勝客雖已是餐飲龍頭，數(shù)字化業(yè)務(wù)卻相對薄弱。

屈翠容在加入肯德基后，馬上朝著這個板塊發(fā)起進攻。

2015年前后，屈翠容瞄準線上支付，推動肯德基與阿里合作，將支付寶系統(tǒng)引進肯德基。此后，屈翠容繼續(xù)提升配送業(yè)務(wù)、引入AI技術(shù)、探索生成式AI，根據(jù)時代的變化布局數(shù)字化業(yè)務(wù)。

屈翠容的決策，讓這家餐飲巨頭在數(shù)字時代一馬當先。根據(jù)百勝中國最新的財報，2025年第三季度，數(shù)字訂單貢獻了約95%的餐廳收入，其中，外賣銷售額撐起了餐廳總收入的半壁江山。

在數(shù)字化戰(zhàn)場上，劉文娟也是一位從0到1的“建筑師”。

2016年，星巴克提出名為“數(shù)字飛輪”的五年戰(zhàn)略，此時，劉文娟接過了星巴克中國數(shù)字創(chuàng)新副總裁的擔子，她和團隊搭建了“專星送”“啡快”等業(yè)務(wù)，還打造了“星享俱樂部”星巴克會員體系，與星巴克經(jīng)典的“第三空間”模式形成了互補。

△圖片來源：星巴克中國官網(wǎng)

僅三年，劉文娟將一個新興業(yè)務(wù)從無到有做了出來，根據(jù)星巴克2019財年第四季度的財報，在該季度，專星送和啡快共占了星巴克中國總銷售額的10%左右。

到了2024年，星巴克中國數(shù)字業(yè)務(wù)營收占比已超過50%，創(chuàng)下歷史新高。

星巴克前CEO拉什曼·納拉辛漢曾直言，“Molly（劉文娟）幫助星巴克建立了數(shù)字化創(chuàng)新，這些創(chuàng)新使我們（星巴克）的業(yè)務(wù)走上了一條非常不同的軌跡。”

對于國際品牌而言，如今要想在中國市場真正立足，數(shù)字化是“筋骨”，本土化則是“靈魂”。就拿產(chǎn)品來說，如何讓源自異國的味道征服中國消費者的胃，是一門精妙的學(xué)問。

作為產(chǎn)品本土化做得較好的西式快餐品牌之一，肯德基從早餐的油條、豆?jié){、小籠包，到正餐的老北京雞肉卷、黃燜雞米飯以及宵夜的炸雞架、肉串等，幾乎覆蓋了中式三餐的所有場景。

△圖片來源：肯德基中國官方微博

在屈翠容看來，本土化沒有太多復(fù)雜的理論，“顧客喜歡吃就OK了”。換言之，最實在的本土化就是用肯德基的方式，做本地消費者愛吃的產(chǎn)品。

這種務(wù)實精神，加上百勝中國獨立運營后的高效決策鏈條，讓產(chǎn)品創(chuàng)新得以大膽推進。比如必勝客的榴蓮披薩，屈翠容曾分享，當年如果還要層層請示海外總部，這款一年能賣3000萬份的爆款根本不會誕生，因為海外團隊不懂中國消費者對榴蓮的熱愛，只會擔心氣味影響他人。

也正是這份靈活，讓必勝客接連推出小龍蝦披薩、北京烤鴨披薩等“中國味”產(chǎn)品，穩(wěn)穩(wěn)拿捏中國消費者的胃。

可見，想做好真正的本土化，就要貼近消費者，而這一點，在張家茵身上同樣得到了踐行。

張家茵認為，洞察市場的辦法便是深入門店調(diào)研，從消費者、餐廳經(jīng)理、員工乃至競爭對手的多個視角出發(fā)，思考如何更好地滿足需求、提升運營效率。據(jù)福布斯中國報道，2017至2018年間，張家茵親自調(diào)研了數(shù)十家門店。

她注意到，三四線城市的生活節(jié)奏較為悠閑，與一線城市截然不同。因此，麥當勞在這些市場堅持標準化之余，也嘗試更多本土化創(chuàng)新，比如營造休閑氛圍，更加強調(diào)家庭定位。

△圖片來源：麥當勞中國官方微博

在張家茵的領(lǐng)導(dǎo)下，麥當勞在產(chǎn)品與營銷方面也成為本土化的“優(yōu)等生”。無論是麥辣雞翅、板燒雞腿堡等本土研發(fā)產(chǎn)品，還是與《原神》、迪士尼等跨界聯(lián)名，都踩準了中國消費者的喜好。

而這背后，還離不開一支高度本土化的團隊。據(jù)了解，麥當勞中國的核心管理層中國籍占比達80%，加之張家茵本人擁有20余年本土快餐行業(yè)經(jīng)驗，這都使得麥當勞的決策更貼近中國市場。

如今，麥當勞中國超過90%的食材實現(xiàn)在地采購，本土供應(yīng)商比重提升至近六成。與本土供應(yīng)商的緊密合作，使得從研發(fā)到推出一款符合中國口味的新品，周期可縮短至一個月，這也意味著麥當勞能更快推出中國消費者喜歡的產(chǎn)品。

賺錢要有韌勁，領(lǐng)導(dǎo)要有溫度

在快節(jié)奏、高壓力的餐飲行業(yè)，這幾位女掌門在管理中，既有果斷堅決的一面，也有細膩的一面。

比如，面對危機，屈翠容用冷靜的頭腦和果斷的決策，穩(wěn)住整個大公司的航向。

以疫情時的經(jīng)歷為例，在劉潤的專訪中，屈翠容分享了這個故事。

2020年武漢剛封城時，情況完全不明朗，屈翠容立刻從國外飛回上海，親自指揮。面對突如其來的“黑天鵝”事件，她選擇關(guān)掉了武漢所有門店確保員工安全。緊接著，又重新開放了部分門店，但不是為了賺錢，而是專門為醫(yī)護人員和保障城市運行的人提供熱飯。

與此同時，肯德基還在疫情期間設(shè)立了“員工千萬共濟幫扶基金”，幫助遇到特殊困難的員工家庭。

值得一提的是，這些決定的底氣，來自于公司手里有充足的現(xiàn)金。屈翠容很清楚，只有自己先活下來、站穩(wěn)了，才有能力去幫助別人、抵抗風(fēng)浪。

百勝中國2020年的財報顯示，其經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額與凈利潤的比率約為1.42，凈利潤有較高的現(xiàn)金保障，現(xiàn)金流狀況良好。屈翠容也在上述采訪中提到，“即便公司完全沒有收入了，也還能給員工發(fā)1年的工資。”

△圖片來源：百勝中國官網(wǎng)

麥當勞中國的張家茵，則將“剛”與“柔”融入到了品牌發(fā)展和日常體驗中。

她的“剛”，是一種面向未來的戰(zhàn)略定力。在如今消費市場充滿不確定性、競爭日趨白熱化時，她展現(xiàn)出堅定的樂觀，認為“現(xiàn)在是最好的擴張時機”，并劍指2028年開店一萬家的目標。這種在大勢中的定見，本身就是一種剛性的力量。

而她的“柔”，體現(xiàn)在品牌與人的連接。在品牌經(jīng)營上，張家茵極少搞生硬的銷售說教，比如洞察到年輕一代對情緒價值的渴求，通過舉辦粉絲大會、把舞臺交給顧客、“窮鬼套餐”的走紅等方式，創(chuàng)造了如家一般的消費空間。

在員工培養(yǎng)上，麥當勞開設(shè)漢堡大學(xué)，并將投資超過4億元進行升級，增設(shè)心理學(xué)、溝通能力等軟技能課程，以培養(yǎng)能在壓力下給予他人溫暖的員工。

與其他幾位有著“國際背景”的女掌門不同，海底撈的楊利娟，是真正從一線走上來的。她沒有亮眼的學(xué)歷，也沒有在國際大公司工作過，初中輟學(xué)，17歲加入海底撈，從服務(wù)員一步步做到店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，再到CEO。

這些扎實的基層經(jīng)歷，讓她深知“前線”的價值。擔任海底撈CEO后，楊利娟將“到一線去”作為對自己和管理層的首要要求。畢竟，只有親身深入門店，才能及時捕捉顧客的新需求、聆聽員工的新聲音。

據(jù)紅餐網(wǎng)了解，直到現(xiàn)在，海底撈管理層每個月都有固定的“下一線”時長要求，需要參與門店的實際工作。

△圖片來源：海底撈火鍋官方微博

這些決策，讓餐飲行業(yè)看到了女性領(lǐng)導(dǎo)者不可替代的價值。

張家茵在《財富》專訪中曾提到，麥當勞高管中六成是女性，一方面是企業(yè)通過 Woman Leadership Network 主動儲備女性人才；另一方面則是行業(yè)特性使然，快餐行業(yè)女性消費者占比高達六成，管理層中的女性也能對消費需求有更好的洞察。

就像海底撈的免費美甲服務(wù)，正是由女性員工提出的；屈翠容上任后，也第一時間優(yōu)化了肯德基的員工制服、調(diào)整門店裝修以適配不同區(qū)域的審美，這些細節(jié)里的洞察，都離不開女性獨有的細膩視角。

餐飲生意，說到底既是拼效率、拼標準的商業(yè)，也是講服務(wù)、講感受的人情場。女性領(lǐng)導(dǎo)者的共情力、同理心，能讓品牌在標準化之外多一份人情味，而她們在危機中展現(xiàn)的果斷與堅韌，又能為品牌筑牢生存根基。

這種平衡，在今天這個消費者越來越重視體驗和連接的時代，正成為一種特別的優(yōu)勢。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：盧子言；編輯：王秀清。封面圖片來源：圖蟲創(chuàng)意。