一場(chǎng)始于自救的變革，正引領(lǐng)南城香走向一條全新增長(zhǎng)之路。

歷經(jīng)兩年“折騰”，南城香終于實(shí)現(xiàn)翻盤了！

近日，南城香創(chuàng)始人汪國玉在公司年會(huì)上稱，2025年南城香凈利潤同比增長(zhǎng)101%，實(shí)際銷售減少0.95%。目前，南城香總門店數(shù)為190余家。

這一成績(jī)與2024年的困境形成鮮明對(duì)比。彼時(shí)，南城香的單店流水和利潤還分別下降了14%和35%。原計(jì)劃一年60家的拓店計(jì)劃，僅完成了23家，還關(guān)掉了12家門店。

銷售額下降、門店數(shù)減少，但凈利潤卻翻倍增長(zhǎng)，南城香是怎么做到的？

北京餐飲大盤跌了3%，南城香卻利潤翻倍

汪國玉用“危機(jī)”來形容當(dāng)下南城香的處境：市場(chǎng)環(huán)境變了、消費(fèi)需求變了，隨著行業(yè)進(jìn)入深度競(jìng)爭(zhēng)階段，利潤只會(huì)越來越低。

如其所言，2025年，餐飲行業(yè)低增長(zhǎng)已成常態(tài)。

北京市統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年1-11月，餐飲收入1217.9萬元，同比下滑3%，且這種下滑態(tài)勢(shì)已經(jīng)持續(xù)了一整年。

對(duì)于整個(gè)餐飲行業(yè)而言，這樣的持續(xù)下滑已難以用“階段性波動(dòng)”解釋，而是一場(chǎng)系統(tǒng)性擠壓：成本端松動(dòng)有限，需求端卻在持續(xù)收緊，傳統(tǒng)的“規(guī)模擴(kuò)張=利潤增長(zhǎng)”的公式，徹底失靈。

也正是在這種背景下，南城香的表現(xiàn)格外引人注意。而這份成績(jī)單背后，是汪國玉近兩年帶領(lǐng)南城香“變革”的成果。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

他直言，2024年南城香再次受困，門店數(shù)止步于200家左右，企業(yè)發(fā)展的“斬殺線”再次出現(xiàn)。所謂“斬殺線”，就是企業(yè)發(fā)展到一定程度，其利潤、負(fù)債、管理能力會(huì)面臨一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)把控不好，企業(yè)就有破產(chǎn)暴雷的可能。

“餐飲業(yè)發(fā)展的十年火爆周期定律，就是火爆期七年，三年變革，一共十年。改革不了就有倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。”

基于此，2024年汪國玉正式提出“輝煌行動(dòng)計(jì)劃”，計(jì)劃用三年時(shí)間推動(dòng)南城香全面改革。

2025年，南城香進(jìn)入了“邊改邊試”的密集調(diào)整期：以北苑中街店為例，半年內(nèi)完成了三次改造，只為找到最適配市場(chǎng)的經(jīng)營模式。

在調(diào)整的過程中，南城香也摔過跟頭。

2024年，南城香在上海開出首店，隨后又陸續(xù)開出10家門店。

但攻入上海市場(chǎng)并沒有預(yù)想中順利，汪國玉透露，2025年南城香在上海開店虧了800萬元，門店數(shù)量也從10家收縮至4家。

“急于求成只能是一時(shí)的風(fēng)光，透支的信譽(yù)是要還債的，品牌要經(jīng)得時(shí)間的考驗(yàn)。”汪國玉坦言，進(jìn)入上海市場(chǎng)初期直接套用了北京的成熟模式，導(dǎo)致經(jīng)營不善。經(jīng)過一年打磨，目前在營的4家門店已全部切換為新模型，并實(shí)現(xiàn)盈利。

如何把現(xiàn)炒快餐賣出中餐“三分之一”的價(jià)格？

汪國玉認(rèn)為，快餐的下半場(chǎng)不是單純的“價(jià)格戰(zhàn)”，“未來快餐競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，就是把平價(jià)的快餐做出品質(zhì)感。”

在他看來，顧客對(duì)快餐的需求已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的平價(jià)，而是要在平價(jià)的同時(shí)吃到高品質(zhì)的、現(xiàn)做的、多樣化的產(chǎn)品。

為了接住這個(gè)需求，南城香并沒有盲目擴(kuò)張或者“一刀切”對(duì)門店進(jìn)行改造，而是老店有升級(jí)，新店新探索。

2.0門店（老店升級(jí)）：在保留原有的餛飩、烤串等經(jīng)典產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，主動(dòng)縮減一些“看起來熱鬧、但實(shí)際并不盈利”的產(chǎn)品線，比如小火鍋、小電飯鍋等，同時(shí)羊肉串回歸門店現(xiàn)串；擴(kuò)充菜品，上線三杯雞、小炒牛肉等炒菜，餐品均為單點(diǎn)，將重心放回抓門店品質(zhì)、環(huán)境、菜品等基礎(chǔ)服務(wù)。目的是“穩(wěn)住基本盤，要利潤”。

3.0門店（新店探索）：部分門店升級(jí)為“更好、更快、更便宜”的自選現(xiàn)炒模式，撤掉后廚與前廳之間的物理墻，直接把炒制過程展示在消費(fèi)者面前；葷素分開稱重，按需取餐，提升了顧客的自主權(quán)和豐富感。

△圖片來源：南城香

截至目前，南城香3.0新店型已落地20家，完成改造的2.0門店有15家。

這兩種門店模型也形成了協(xié)同。3.0門店定位社區(qū)百姓的食堂，適合追求“平價(jià)高質(zhì)、便捷”的顧客群體；2.0門店產(chǎn)品更豐富、精致、品質(zhì)更好，吸引追求價(jià)值與體驗(yàn)的客流。汪國玉舉例稱，小馬廠店和附近的達(dá)官營店，在調(diào)改之后，兩家店的總利潤增長(zhǎng)了5倍。

模式迭代的同時(shí)，智能化設(shè)備升級(jí)成為降本增效的關(guān)鍵。

“論規(guī)模我們比不了，論效率必須第一。”據(jù)汪國玉透露，2025年，南城香投資“真膳美”科技公司開展定制化研發(fā)，針對(duì)炒菜機(jī)調(diào)整尺寸、功率、粘鍋問題等，推動(dòng)設(shè)備不斷升級(jí)。

炒菜機(jī)不僅幫助南城香降低了人力成本，更實(shí)現(xiàn)菜品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。通過智能設(shè)備賦能，員工經(jīng)簡(jiǎn)單培訓(xùn)即可上崗操作，南城香現(xiàn)炒菜品價(jià)格僅為傳統(tǒng)中餐廳的三分之一。

△圖片來源：南城香

“南城香的增長(zhǎng)并不完全是經(jīng)營模式調(diào)整的成功，更重要的是組織變革的成功。”汪國玉說道。

2025年，南城香總部與一線團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了“大調(diào)整”：

總部指揮中心人員更換率達(dá)30%，營運(yùn)團(tuán)隊(duì)更換率高達(dá)80%，集團(tuán)管理人員更換率為40%。店長(zhǎng)隊(duì)伍更換率達(dá)20%，調(diào)整后，管理團(tuán)隊(duì)平均年齡降至40歲以下，本科以上學(xué)歷占比超50%。2025年，南城香一方面從高校招募管培生儲(chǔ)備人才。另一方面組織內(nèi)部員工通過多輪實(shí)戰(zhàn)PK選拔，不合適直接調(diào)崗。

“我們的合作伙伴一定是親自在一線工作奮斗的人。不是當(dāng)老板的，不是拿著錢入股的，我們合作的是勤勞的雙手和聰明的大腦，不與錢合作。”

2026年投入1億元，把產(chǎn)品做到最好、成本最低

2026年，是南城香“輝煌行動(dòng)計(jì)劃”的收官之年，汪國玉打算繼續(xù)加大投入。

據(jù)其透露，今年南城香將投入1億元，聚焦設(shè)備、產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈升級(jí)。在行業(yè)普遍收縮戰(zhàn)線的背景下，這一個(gè)億的小目標(biāo)具體會(huì)流向哪里呢？

首先，汪國玉計(jì)劃持續(xù)加碼廚房設(shè)備的定制研發(fā)。目前，新型電烤羊肉串設(shè)備已研發(fā)成功并準(zhǔn)備全面推開；雖然蒸菜設(shè)備尚未達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，但南城香將繼續(xù)投入力量迭代升級(jí)；同時(shí)，中央廚房設(shè)備也將同步升級(jí)，進(jìn)一步提升標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)能力。

第二，擴(kuò)大研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提升產(chǎn)品質(zhì)價(jià)比。南城香成立了產(chǎn)品與設(shè)備研發(fā)中心，打造了一支由頂級(jí)廚師顧問團(tuán)、設(shè)備專家、采購人員、不同菜系廚師等組成的“特混部隊(duì)”。

“研發(fā)的目的不是為了省錢，而是為了把產(chǎn)品做到最好。”汪國玉主張要用最好的食材，通過現(xiàn)代化工藝降本，實(shí)現(xiàn)真正的“平價(jià)高質(zhì)”。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

第三，深耕供應(yīng)鏈，將源頭優(yōu)質(zhì)食材以可控成本直送門店。例如，針對(duì)優(yōu)質(zhì)豆腐運(yùn)輸成本高的難題，南城香計(jì)劃在北京周邊建豆腐廠，實(shí)現(xiàn)自產(chǎn)；一線城市的萵筍、笨菠菜等售價(jià)高昂，南城香嘗試自建種植基地，成功將成本降低三分之二。

“干難干的事是離成功最近的，我們把產(chǎn)品做到最好、成本最低。”汪國玉表示，做供應(yīng)鏈不光是要花錢，更要解決好是技術(shù)和管理的挑戰(zhàn)。

結(jié) 語

面對(duì)市場(chǎng)變化，汪國玉心態(tài)沉穩(wěn)：“不跟他人比，不要著急。”

在他看來，南城香的根基在于一套由供應(yīng)鏈、物流、中央廚房、外賣、團(tuán)餐、全時(shí)段運(yùn)營、數(shù)字化建設(shè)、Al的應(yīng)用及電子商務(wù)等構(gòu)建的“體系化作戰(zhàn)能力”。

對(duì)于未來，汪國玉定下了清晰的目標(biāo)：到2028年，南城香要成為北京最受歡迎的社區(qū)快餐領(lǐng)導(dǎo)品牌。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：李金枝；編輯：方圓。封面圖來源：南城香，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用。